В штатном расписании предприятия есть вакансия инженера-конструктора 1 категории с окладом 15000,00 рублей, а хотят принять на работу инженера-конструктора 3 категории с окладом 12000,00 рублей. Как в таком случае принять работника?

В данном случае необходимо внести изменения в штатное расписание, а затем оформить прием сотрудника на работу в общем порядке .

Если работодатель желает взять нового сотрудника на должность, по которой запланировано изменение, и никто в организации такую должность больше не занимает, то необходимо внести изменения в штатное расписание в общем порядке. Это можно сделать и одним днем, и в тот же день или позже принять новичка сразу на новые условия.
Внести изменения в действующее штатное расписание можно двумя способами:

Издать приказ о внесении изменений в штатное расписание;

Оформить штатное расписание в новой редакции и утвердить его соответствующим приказом.

Обоснование

Из ситуации

Нины Ковязиной

На какие условия принимать нового сотрудника в период изменения штатного расписания

Возможны несколько вариантов решения ситуации в зависимости от конкретных условий и интересов работодателя.

Штатное расписание представляет собой локальный акт организации, в котором зафиксирован перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде оплаты труда. Этот документ отражает текущее состояние в организации, и по мере необходимости в него следует вносить изменения (). Причиной изменений чаще всего служат организационные или технологические преобразования в организации. Как правило, такие изменения следует вводить, предварительно уведомив сотрудников, которых коснутся изменения, не менее чем за два месяца ().

Пример приема нового сотрудника в период изменения штатного расписания

В штатном расписании организации ООО «Альфа» есть две штатные единицы по должности «Бухгалтер» с окладом 60 000 руб. Одна из единиц вакантна. В должностные обязанности бухгалтера помимо прочего входит кассовая работа. Для повышения эффективности работы в организации запланированы организационные изменения и введение в штатное расписание отдельной должности «Кассир». Соответственно, с бухгалтера обязанности по ведению кассовой работы будут сняты, а уменьшение нагрузки повлечет и уменьшение оклада до 50 000 руб.

Чтобы введение изменений не препятствовало закрытию имеющейся вакансии и новичка можно было сразу принять на новые условия, работодатель решил исключить из штатного расписания должность бухгалтера вовсе и ввести вместе нее должность «Специалист по бухучету» с обязанностями без кассовой работы и окладом 50 000 руб. Уже работающий бухгалтер был предупрежден о сокращении его должности, и ему был предложен перевод через два месяца на новую должность «Специалист по бухучету». При этом вторая вакантная должность бухгалтера, не дожидаясь окончания двухмесячного срока предупреждения, была тут же выведена из штатного расписания, и вместо нее введена одна новая штатная единица по должности «Специалист по бухучету».

Такие изменения позволили работодателю нанять нового сотрудника сразу на новые условия с окладом в 50 000 руб. При том что в отношении ранее принятого бухгалтера еще два месяца продолжат действовать прежние условия и оплата труда в 60 000 руб. По истечении срока его должность также будет выведена из штатного расписания, и вместо нее введена вторая единица по должности «Специалист по бухучету», на которую и будет переведен «сокращенный» бухгалтер.

Из ситуации

Нины Ковязиной , заместителя директора департамента медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении Минздрава России

Когда вносить изменения в штатное расписание

Изменения в штатное расписание можно вносить в любое время, когда в этом есть необходимость, поскольку частоту и периодичность изменения штатного расписания работодатель определяет самостоятельно (п. 1 письма Роструда от 22 марта 2012 г. № 428-6-1).* Кроме переименования должностей, установления другого оклада и т. п., в трудовом законодательстве есть отдельные процедуры, которые также могут привести к трансформации штатного расписания. Например, сокращение численности или штата сотрудников (), организационные или технологические изменения () и т. д.

Переименование должности сотрудника и изменение размера его зарплаты в штатном расписании влечет за собой изменение существенных условий трудового договора. А значит, до внесения изменений в штатное расписание нужно оформить перевод на другую работу (). То есть нужно издать приказ о переводе по форме № Т-5 либо по самостоятельно разработанной форме.

Далее заключите с сотрудником дополнительное соглашение к трудовому договору и внесите запись о переводе в его трудовую книжку ( Правил, утвержденных постановлением Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. № 225).

Если наименование должности или зарплата изменяются по инициативе администрации по организационным или технологическим причинам, процедура будет немного другой. Необходимо за два месяца уведомить сотрудника о предстоящих изменениях. Если сотрудник не согласится работать в изменившихся условиях, направьте ему письменное предложение другой работы, соответствующей его квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы – предложите вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. Если сотрудник откажется от всех предложений или у вас нет подходящей работы, оформите увольнение по пункту 7 части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора).

Такой порядок предусмотрен в Трудового кодекса РФ.

В завершение процедуры оформите приказ о внесении изменений в штатное расписание. К этому приказу приложите штатное расписание с внесенными изменениями.* С приказом под подпись ознакомьте сотрудников, которых коснулись изменения.

Пример внесения изменений в штатное расписание

Директор организации решил переименовать в штатном расписании должность помощника бухгалтера в младшего бухгалтера и добавить в производственный отдел ряд новых должностей. Для этого ему потребовалось внести изменения в штатное расписание. Он издал приказ о внесении изменений в штатное расписание.

Может ли женщина, будущая мать, на позднем сроке устроиться на работу? Не является ли это основанием для работодателя для отказа в трудоустройстве даже если потенциальная сотрудница по остальным критериям полностью подходит работодателю и не обладает ли она особенными правами ?

Экономическое обоснование приема на работу беременной

При найме беременной, работодатель должен отправить в ФСС пояснительную записку с обоснованием найма беременной сотрудницы . Бумага составляется по форме 4-ФСС. В документе пишется о порядке приема женщин беременных и с детьми на одних и тех же положениях, с указанием о том, что не прием на работу в таких случаях карается законом.

Также в обосновании обязательно указывается, что не зависит какой срок, она проработала на предприяти и перед назначением декретных выплат и пособий. В обосновани и должен быть указан уровень зарплаты таким сотрудницам, согласно штатному регламенту.

Необоснованный отказ в приеме на работу беременной

По ТК РФ, руководитель не имеет права отказывать в трудоустройстве будущей матери по причине ее состояния.(статья 64). Согласно нормам закона, отказ в приеме на работу может быть обоснованным лишь из-за несоответствия профессиональных навыков работника требованиям предприятия. Какие причины могут быть основанием для отказа в трудоустройстве:

отсутствие образования или недостаточная степень;
нет навыков в нужной сфере труда;
неподходящий возраст;
другие ограничения при трудоустройстве на службу.

Работодатель должен письменно обосновать отказ, с указанием причины, а соискательница имеет право требовать выдачу его копии на руки. Если причина не обоснована, то он имеет право подать жалобу в суд. Если в отказе указано, что основанием для отказа стало состояние соискательницы, то работодатель будет нести за это уголовную ответственность по ст.145

Можно ли беременной отказать в приеме на работу

Есть несколько факторов, почему руководители не очень хотят принимать в штат сотрудницу, ждущую ребенка. Их не устраивает несколько вещей, связанных с таким типом сотрудниц. Во-первых, то что она будет трудиться временно, во -вторых, работодатель обязан оплатить декрет, в-третьих, сотрудница будет часто выходить на больничный и отпрашиваться,в - четвертых ее нельзя уволить.

Но все эти причины юридической силы не имеют, и если кандидатка по степени квалификации на должность подходит, то не принять ее из-за того, что она ожидает ребенка неправомерно, и нарушает закон.

Прием беременных на работу с вредными условиями труда

Можно ли беременную женщину принять на должность, где условия труда вредные? В случае, если сотрудница согласна трудиться в этих условиях, но по врачебным показаниям, ей во время ожидания ребенка нельзя это делать, то есть два пути.

Первый - руководитель переводит женщину на другую вакансию, с легкими условиями труда и удобным графиком работы. Второй - если таковой не оказалось, то работница должна составить и направить прошение руководителю, о освобождении от труда на весь срок беременности, до декретного отпуска, с сохранением средней зарплаты. После чего работодатель выносит, соответствующий приказ.

Все эти положения закреплены в ст 212.ч. 2 ТК РФ, и отказать в переводе на легкую работу или освободить от работы во время беременности и родов с сохранением оклада, работодатель права не имеет.

Имеет ли право беременная уходить с работы на прием к врачу

Беременная женщина обязана посещать врача, строго по графику. Есть ли у нее право делать это, покидая рабочее место, в удобное для себя время? По Трудовому Законодательству (статья 254), женщина беременная или имеющая детей, имеет определенные преимущества.

Сотрудница может проходить обязательные медобследования, при этом средняя зарплата сохраняется за ней. К таким обследованиям относятся и периодические врачебные осмотры. Поэтому, работодатель обязан отпускать сотрудницу для прохождения врачебных осмотров, без удержания заработной платы. Для этого, служащая должна предоставить справку о медосмотре или другой подтверждающий акт о том, что она должна посещать врача в указанное время.

Тема: Обоснование использования персонала в организации

Введение

Заключение

Библиографический список

Введение

При использовании персонала в организациях решается широкий круг вопросов: разработка должностных инструкций, формирование организационно-практических подходов к реализации механизма использования персонала в организации, аттестация рабочих мест.

Использование персонала в организации основывается на признании все возрастающей роли личности работника, на понимании мотивации его поведения, умении направлять работников в соответствии с его квалификацией и задачами, которые стоят перед организацией.

Переход к рыночным отношениям сопровождался отказом от принципов иерархии управления, жесткой системы администрирования, при создании новой организационной культуры, возникновении новых установок поведения и взаимоотношения между людьми. В организациях высокоразвитых стран политика эффективного использования персонала всегда находится под контролем руководства и на сегодня она остается одной из приоритетных направлений.

Способами системы оптимального использования персонала является создание результативных мотиваций, обеспечение компаний высококлассным персоналом, его производительное использование, профессиональное и социальное развитие персонала организации.

Для обеспечения эффективного использования персонала, руководство организации должно разработать четкие цели и продуманную стратегию своего развития. Вся деятельность по организации эффективного использования персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий приведения в соответствие возможностей персонала и целей, задач поставленных перед организацией.

1 Основные направления эффективного использования персонала в организации

Для оптимизации использования персонала организаций необходима отлаженная работа всех служб организации, осуществляющих планирование деятельности по подбору и расстановке кадров, аттестацию рабочих мест, непосредственное руководство персоналом на рабочих местах.

Анализ рабочих мест должен дать ответ на следующие вопросы: характеристика рабочего места, режим работы, производительность труда, квалификационные требования к работнику. Правильно проведенный анализ и конструирование рабочего места позволит выбрать оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач работников. Результат проведенного анализа используется в ходе использования персонала.

При описании рабочего места излагается суть производственного процесса, условия работы, обязанности работника, степень его ответственности.

Спецификация рабочего процесса определяет личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать работник.

При разработке проекта рабочего места учитывается оптимальное сочетание обязанностей и задач данной рабочей должности, без этого невозможно эффективное использование кадрового потенциала предприятия.

Для рационального использования персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда.

Стратегия использования персонала взаимосвязана с общей стратегией фирмы.

Основная роль в использовании персонала отведена руководителям подразделений организаций – начальникам отделов (служб), мастерам, бригадирам, которые осуществляют непосредственное руководство персоналом на местах.

От их компетенции зависит, насколько рационально будет использование рабочих на своих рабочих местах, какова будет экономическая эффективность деятельности всего коллектива.

2 Недостатки использования персонала организаций

персонал использование планирование аттестация

Просчеты и недостатки при использовании персонала предприятия даже при наличии квалифицированных кадровых работников характерны для подавляющего большинства организаций. Очень часто при перемещении работников не учитывается вся информация о работниках, идет использование анкетных данных. Функции подбора персонала сводятся к общему изучению рынка и мало кого к чему-то обязывают. Подготовка и повышение квалификации проводятся формально и сводятся к «галочке» в отчетности. Профессиональная адаптация работников на местах носит «попутный» характер при отсутствии организационно-методических пособий. У работников предприятия отсутствует четкое представление о корпоративной культуре и имидже предприятия.

Руководство предприятия, преследуя цели достижения максимальной прибыли, сводят задачи по использованию персонала, к необходимости заполнения вакантных мест и документального оформления фактов перемещения работников на рабочих местах.

Неэффективному использованию персонала предприятия предшествуют недостатки в работе кадровых служб:

· отбор кандидатов на предлагаемые должности производится формально;

· игнорируются личностно-психологические качества работника;

· не работает система тестирования кандидатов при приеме на работу;

· загромождаются приказы о приеме работника на работу визами служб, затруднен процесс их согласования;

· отсутствует профессиональная адаптации персонала, как основа закрепления работников на предприятии.

В реальности на предприятиях очень часто эффективность использования персонала снижена из-за следующих факторов:

· невозможность улучшения работы инициативных сотрудников из-за бюрократизма руководства;

· отсутствие сотрудников инновационного мышления;

· игнорирование разработки стратегии развития организации;

· отсутствие видения сотрудниками дальнейших перспектив;

· равнодушное отношение коллектива к успехам коллег;

· боязнь внедрения преобразований и нововведений и ожидание негативных последствий от их внедрения.

Руководители сегодня понимают, что любая проблема предприятия - это проблема использования кадрового потенциала организации. Хотя, на практике получается, что руководство персоналом в организациях осуществляется всеми подразделениями, и работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не несет ответственности за использование потенциала каждого» отдельно взятого работника. Между тем работник может быть самым дорогим, как в плане убытков, так и в плане получения прибыли.

Огромный убыток наносит использование работника с хорошим потенциалом на должности, где его действия ограничены узким кругом обязанностей и нет возможности проявления своих способностей в полной мере. Немаловажным фактором, влияющим на развитие личности, является несоответствие способностей работника по уровню образования и квалификации занимаемой должности, что в конечном итоге приводит к браку в работе и наносит ущерб компании. От такой расстановки кадров не выигрывает ни организация, ни работник. При неполном использовании профессиональных способностей работника снижается его деловая активность, наступает неудовлетворенность собой и производством. При использовании работниках на рабочих с повышенными требованиями к его квалификации возможно некачественное исполнение обязанностей, брак в производстве и т.п. негативные факты в производстве. И в первом, и во втором случае наносится ущерб предприятию и работнику.

Сегодня в коллективный договор предприятия перспективы развития кадровой службы включаются в последний раздел. В результате интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы.

Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий потенциал используется по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

При ориентации деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится критерий рыночной формы - прибыльность.

Стратегия управления предприятием не отвечает современным целям развития предприятия, так как менеджеры не могут или не умеют в полной мере использовать потенциал подчиненных.

Роль и место, которое отводится персоналу в системе хозяйствования, не соответствует характеру и объему поставленных перед руководством задач.

Отсутствуют технологии изучения и внедрения в практику научных достижений в области использования персоналом. Работодатели не могут четко определять требуемые параметры работников, не умеют проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствует анализ рынка труда и расчеты цены рабочей силы.

Часть руководителей не прошли обучение в вузах рыночным отношениям, многие специалисты обучены в основном по зарубежным учебникам, не адаптированным к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитаны на отечественный менталитет.

3 Пути повышения эффективности использования персонала

В условиях рыночных отношений перед руководством предприятий часто возникает необходимость сокращения объемов производства, исключения из производственного процесса иногда целых звеньев. Все это неизбежно ведет к сокращению численности персонала предприятий. При этом выполнение этих задач необходимо провести таким образом, чтобы сохранить квалифицированных работников, зарекомендовавших себя как наиболее ценное «ядро» кадров предприятия. Здесь может возникнуть необходимость переквалификации работников, обучение их вторым профессиям. На данном этапе должны быть учтены опыт работника, его возраст, образование, мобильность его к переобучению, а также целесообразность переобучения работников с учетом требований производства и личных мотивов работников организации. И когда временные трудности, возникшие перед предприятием, будут успешно преодолены, и наступит период развертывания производства, то сохраненный кадровый потенциал позволит успешно развиваться предприятию дальше, а вновь набранным работника быстрее адаптироваться к условиям производства.

При введении новой должности в штатное расписание вносятся соответствующие корректировки. Чаще всего это связано с производственной необходимостью (реорганизация, расширение сферы деятельности).

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Новые должности также вводят для разгрузки работников: один сотрудник часто выполняет несколько функций, входящих в обязанности различных специалистов. Например, бухгалтер дополнительно выполняет работу кадрового инспектора или секретаря.

Нормативная база

Штатное расписание представляет собой нормативный документ организации, описывающий структуру, штат и число сотрудников с указанием размера зарплаты для каждой должности (письмо Роструда от 22 марта 2012 года№428-6-1).

В Трудовом кодексе отсутствует точное определение документа, более того он вообще не требует его ведения.

Основной нормативно-правовой акт, на который нужно ориентироваться при заполнении штатного расписания – Постановление Госкомстата от 5 января 2004 года №1 об утверждении форм первичных документов в кадровом делопроизводстве.

Основания

Корректировки в штатное расписание вносятся на основании приказа руководителя. Участие в подготовке проекта также принимают специалисты кадровой службы.

Директор отдельным сотрудникам дает устное распоряжение, в соответствии с которым составляется приказ о введении должностей, после чего документ подтверждается его личной подписью.

Необходимость изменения должностного состава может быть вызвана увеличением объема работ на предприятии, внедрением нового направления деятельности, мероприятиями по повышению эффективности структурного подразделения или всей организации и т. д.

Как ввести новую должность в штатное расписание в 2019 году?

Процедура введения новой должности заключается в нескольких этапах, объединяющих организационные мероприятия и документальное оформление.

Порядок действий, этапы и правила

Определение необходимости добавления штатной единицы

Это самый ответственный и сложный момент во всей процедуре.

Для увеличения штата должны быть веские аргументы, поэтому нужно проанализировать стандарт выполнения отдельных обязанностей с объемом работы будущей должности.

Сначала нужно собрать статистическую информацию касаемо вводимой должности (виды работ, функции сотрудника, временные затраты и т. д.). Расчет проводится на основании норм выработки, предусмотренных для конкретной работы.

Если в организации нет своей системы нормирования труда, можно воспользоваться стандартами Министерства труда.

Пример:

Ввиду расширения производственной деятельности фирме понадобился секретарь-делопроизводитель. В штате такой вакансии нет, и функции секретаря выполняют несколько работников.

По подсчетам, за месяц в организации примерно обрабатывается:

150 единиц входящих документов;
160 единиц служебной корреспонденции;
50 распоряжений руководства;
60 обращений контрагентов;
дополнительно: 100 телефонных звонков.

Для определения трудозатрат на ведение документов и обработку звонков можно обратиться к Постановлению Министерства труда №23.

В соответствии с этим документом, нормы времени на работу с документами составляют:

Выполняемая функция	Число обрабатываемых за месяц единиц	Нормы часов	Всего затрачивается
Входящие документы	150	0,065	9,8
Служебные документы	160	0,065	10,4
Распоряжения руководства	50	0,08	4
Обращения контрагентов	60	0,083	5
Звонки	100	0,2	20
Всего	520		49,2

Таким образом, при выполнении только перечисленных выше функций у работника за месяц будет уходить около 50 часов.

Кадровики интересуются, можно ли ввести 0,25 ставки для таких сотрудников?

Законодательством это не запрещено: в зависимости от объема предполагаемого объема работ можно установить 0,5 ставки, 0,75 или 0,25. Аналогично нужно рассчитать трудозатраты по категориям работ на вводимой вакансии.

Если текущая нагрузка работника превышает число рабочих часов за месяц, введение должности вполне обосновано.

Оформление новой должностной инструкции

На основании расчета трудозатрат определяются и корректируются нормативы функций, которые будет выполнять новый работник.

После этого осуществляется подготовка проекта должностной инструкции.

Составление докладной записки на имя руководителя

Новую должность вводят в конкретное структурное подразделение, следовательно, записку на имя директора пишет начальник этого отдела.

В документе нужно подробно описать обоснование введения новой вакансии. Приложением к записке является проект должностной инструкции.

Издание приказа

В документе указывается отдел, для которого вводится должность, а также информация о размере зарплаты.

Дата введения вакансии может не совпадать с датой приказа, поэтому изменения могут вводиться позже.

Корректировка штатного расписания

Ознакомление сотрудников под роспись с нововведениями не требуется.

Для одной должности

Порядок корректировки штатного расписания Трудовым кодексом не регламентирован. Если вводится только одна вакансия, можно воспользоваться инструкцией, представленной выше.

Таким образом, действия работодателя сводятся к изданию приказа, составлению новой должностной инструкции, изменению штатного расписания и найму сотрудника.

Для отдела

Если изменения носят массовый характер, проще составить новое штатное расписание. Документ разрабатывается кадровой службой и утверждается руководством.

Как выбрать названия?

В соответствии с Трудовым кодексом, название новой вакансии должно соответствовать действующему квалификационному справочнику, утвержденному в установленном законом порядке (Постановление Правительства РФ №787).

Если вводимая должность не связана с особыми ограничениями и гарантиями, руководитель может самостоятельно определить наименование специальности независимо от того, есть такое название в справочнике или нет.

Об обязательности точного соответствия названия должности справочнику и профстандартам говорится в двух статьях ТК РФ:

ст. 57 (предоставление конкретным должностям дотаций и льгот, наличие ограничений);
ст. 195.3 (применение профстандартов).

Документальное оформление

Процедура введения должности должна быть оформлена в установленном законом порядке.

Для этого издается приказ об изменении штатного расписания, разрабатывается должностная инструкция, затем вносятся сами дополнения.

Штатное расписание составляется по форме Т-3 (утверждена Постановлением Госкомстата №1). В случае необходимости работодатель может разработать собственную форму (Письмо Роструда №1487-6-1-ПГ от 14.02.2013 г.).

Приказы

Приказ о введении должности не имеет регламентированной формы, однако при его оформлении нужно руководствоваться требованиям Госстандарта Р 6.30-2003.

в названии документа нужно указать, что корректировки в расписание вносятся по причине введения новой должности;
сверху прописывается полное название организации, номер и дата приказа;
последний абзац основного текста должен содержать ФИО лица, контролирующего исполнение приказа;
внизу расписывается директор или уполномоченное должностное лицо, согласующую роспись может поставить главбух или начальник кадровой службы.

Все приказы, имеющие отношение к штатному расписанию, являются общими по всей компании.

Документу можно задать специальный индекс (например, «ШР»), чтобы ограничить доступ к личным сведениям сотрудников и хранить в отдельной папке.

Директор по продажам (оклад – 100000 рублей) – 1 штатная единица;
Тренер по продажам (оклад – 50000 рублей) – 1 штатная единица».

Пример документа:

Изменение штатного расписания

Штатное расписание – документ, состоящий из десяти граф и являющийся приложением к приказу, на основании которого он утвержден. Если изменения незначительные (например, введение одной-двух должностей), переделывать весь приказ не нужно.

При значительных корректировках (открытие нового отдела или подразделения) лучше переработать всю форму сразу, т. е. составить новое расписание. Этот документ вступает в силу с конкретной даты, на основании приказа об утверждении расписания.

Согласно форме, регламентированной Госкомстатом, в документе обязательно указываются:

названия отделов;
наименования всех должностей;
численность штата;
размер , надбавок.

Должностные инструкции

Должностная инструкция составляется и утверждается для каждой должности, т. е. для неопределенного круга работников без указания ФИО.

Порядок написания инструкций нормативно-правовыми актами не установлен, следовательно, руководство самостоятельно решает, как их оформлять и корректировать.

Основная задача при составлении документа – разработать инструкцию, полностью охватывающую весь перечень должностных обязанностей и полномочий сотрудников с максимально четкой и точной формулировкой.

Разработка должностной инструкции осуществляется на основании:

ТК РФ;
Классификационного справочника должностей.

Документ оформляется на общем бланке компании.

К основным реквизитам относятся:

название фирмы;
наименование документа;
дата с номером;
место, где составлялся;
заголовок;
текстовое содержание;
роспись руководителя;
гриф утверждения.

Структура должностной инструкции:

общие положения;
функции работника;
должностные обязанности;
права сотрудника;
ответственность;
взаимоотношения внутри компании.

При введении новой должности для нее формируется и новая должностная инструкция для специалиста.

Трудовые договоры

Уменьшение или увеличение оклада, переименование должности и другие корректировки штатного расписания приводят к .

После издания приказа об изменении штатного расписания с работником заключается .

При трудоустройстве сотрудника на новую должность договор с ним заключается по общим правилам ТК РФ.

Если имеет место переименование должности, работодатель вносит соответствующие записи в .

Текущих работников уведомляют о предстоящих изменениях как минимум за два месяца.

Нужно ли уведомление центра занятости?

После введения новой должности возможны два варианта:

поиск и найм на эту должность нового сотрудника;
перевод на нее уже устроенного работника по допсоглашению (при этом старая вакансия исключается).

Если строго следовать одному из указанных алгоритмов, уведомлять службу занятости не нужно.

Сроки

Решение о создании новой структурной единицы или введении должностей принимается уполномоченным органом юрлица.

С тех пор, как занимаюсь документационным обеспечением процессов управления, прошло уже более 15 лет. За этот период мне посчастливилось работать в крупнейших организациях нашей страны и повышать уровень квалификации как в области теоретических знаний, так и на практике. Но вот что не перестает удивлять: почему работе с документами уделяется столь незначительное место в организациях, ориентированных на инновационное и динамичное развитие, почему бытует мнение, что на секретаря можно возложить «все»?

И хорошо, если это Секретарь «с большой буквы», имеющий высокую квалификацию и способный выстроить весь процесс делопроизводства в организации с учетом полного цикла документационного сопровождения деятельности, а также решить остальные вопросы организационного обеспечения руководителя. Но это, скорее, исключение из правил.

В настоящее время основой процветания бизнеса является его развитие, что предполагает неизбежное увеличение документооборота в количественном и качественном выражении, требует новых подходов в области документационного сопровождения деятельности организации и дополнительных ресурсов. Приходится констатировать, что ранее установленные , , включая названия должностей и функций, периодически обновляются, но в значительной мере не соответствуют современным нуждам. При этом стандартов организационного сопровождения деятельности руководства нет вообще.

Но положительная динамика уже заложена. Сегодня многие организации, ориентированные на достижение лидерских позиций в своей отрасли, внедряют системы управления документами, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество. При этом кардинальным образом меняется оценка значимости функции управления документами: вместо вспомогательной роли формируется устойчивое отношение к ней как к бизнес-процессу. Эту идею важно донести до топ-менеджмента своей организации, пусть и не с первого раза.

Профессии делопроизводителя, секретаря, архивариуса, специалиста ресепшн (секретариата), личного ассистента, руководителя службы ДОУ и др. следует четко разделять функционально, а также понимать, что для успешной работы в каждом из перечисленных случаев нужна разная квалификация. Зачастую руководство организаций воспринимает данные профессии как идентичные и примерно с одним и тем же функционалом: «чай-кофе, телефон, бумажки». Но каждая профессия значительно отличается, требует специальных знаний и навыков. Так же как и процесс «управление документами» в настоящее время значительно шире того, как его воспринимают далекие от него люди: в их глазах он часто сводится к регистрации «входящих-исходящих». Такие стереотипы тоже нужно планомерно трансформировать.

Это способен сделать специалист высокой квалификации, ориентирующийся в существующих государственных требованиях к документационному обеспечению, имеющий компетенции в построении логики процессов документационного сопровождения деятельности с учетом специфики конкретной организации. В крупных успешных компаниях такой специалист обычно возглавляет соответствующее подразделение, как бы оно ни называлось: руководитель секретариата, управляющий делами, начальник службы ДОУ и т.п.

Используйте стандарты - международные и отечественные!

Не случайно значимыми критериями при оценке системы менеджмента организации являются требования и стандарты в области управления документами, данные требования включены во все международные системы качества менеджмента. «Современные концепции , во-первых, рассматривают качество как главный фактор конкурентоспособности и формирования устойчивого бизнеса, а во-вторых, подчеркивают непосредственную связь между качеством продукции / услуг предприятия и качеством организации его деятельности» . Этот посыл, основанный на международных стандартах серии ISO 9001, должен быть понятен руководству вашей организации, а также владельцам бизнеса. Дальше вы можете продолжить тем, что значимыми критериями при оценке системы менеджмента организации является ее соответствие требованиям стандартов, в т.ч. в области управления документами.

И здесь я полностью солидарна с мнением Веры Иритиковой, высказанным несколько месяцев назад на страницах этого журнала: «Если требуется получить информацию о том, как работают с документами в зарубежных странах, как решаются проблемы, связанные с документами, каков уровень «зарубежного» делопроизводства, то прежде всего следует изучать стандарты ИСО, т.к. именно в них в обобщенном виде содержатся сведения о современном (уже достигнутом в некоторых странах и желаемом в других) уровне понимания значения работы с документами и оптимальных требованиях к ее организации» .

Один из международных стандартов ISO переведен и принят в качестве отечественного стандарта - это ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования».

Добровольно принимая принципы СМК и рекомендации стандартов, организация должна обеспечить соответствующее качество не только в направлениях, зафиксированных в Политике организации, но и в управлении документами. Эта цель может быть достигнута при разработке и предоставлении менеджменту организации широкого комплекса инструментов - от создания документов и контроля за их исполнением до управления деятельностью организации, от формирования долгосрочной стратегии развития до оформления простейших заявок.

Как можно оптимизировать работу?

Как правило, функции документационного сопровождения деятельности организации сосредоточены в отдельном структурном подразделении. В нашей компании они закреплены за отделом документационного обеспечения Управления делами (далее по тексту - Отдел). Ценностью нашей компании является современный, мобильный топ-менеджмент, поэтому одной из задач Отдела с учетом территориально-распределенной структуры нашей организации стало создание центра компетенций и подготовка сотрудников (в т.ч. секретарей и специалистов, оказывающих первую линию организационной и документационной поддержки руководству и на ресепшн компании). Именно эти сотрудники отвечают за делопроизводство, сопровождая управленческую деятельность руководства в головном офисе и филиалах в соответствии с современными международными стандартами.

К укрупненным функциям специалистов Отдела относятся:

в рамках организационного сопровождения:
обеспечение оперативной коммуникации и работа с мини-АТС (сall-цент);

оформление заявок на пропуск для посетителей, направление их на согласование, ввод в пропускную систему;

управление совещаниями / обеспечение деловых переговоров (6 переговорных, оснащенных спецсистемой бронирования);

распределение заявок на автотранспорт;

оформление почтовых отправлений и экспресс-доставки;

организационное сопровождение мероприятий (совета директоров, совещаний с председателем) в соответствии с заявленными к мероприятию требованиями;

обеспечение своевременного обновления телефонных справочников, адресов и контактов филиалов, управляемых обществ;

выполнение служебных поручений руководства;

бронирование гостиниц, заказ автотранспорта, ж/д и авиабилетов для генерального директора и его заместителей;

получение, проверка доставки периодических и подписных изданий (доставка на стол руководителям);

услуги кофе-леди;

в рамках документационного обеспечения:
регистрация и распределение корреспонденции в СЭД;

обработка электронной почты;

первичная проверка проектов распорядительных документов и формирование замечаний;

подготовка, протоколирование совещаний руководства;

согласование, рассылка и контроль выполнения протоколов совещаний руководства в СЭД;

регистрация и рассылка распорядительной документации в СЭД;

оформление командировочных удостоверений, приказов о командировании в программном комплексе 1С для всех сотрудников организации;

контроль выполнения поручений генерального директора по распорядительным документам;

подготовка документации подразделения к сдаче в архив в СЭД;

методическая помощь по вопросам документационного обеспечения и регламентная поддержка и др.

Отдельные функции в СЭД по поиску документов, подготовке проектов документов, оформлению их оригиналов и дальнейшей обработке выполняют непосредственно в подразделениях, что в частности позволяет обеспечивать оперативность подготовки проектов документов, дает возможность сотрудникам компании, а главное - руководителям самостоятельно вести деловую переписку в соответствии с распределением полномочий и т.д . Самостоятельность исполнителей и руководителей позволила в свое время существенно сократить количество работников нашего Отдела . Но чтобы ситуация не вышла из-под контроля, процессом нужно управлять и предлагать удобные механизмы пользователям со встроенным алгоритмом действий, направленным на исключение непреднамеренных ошибок. Это потребовало разработки и внедрения качественных методических материалов (регламентов), а также СЭД .

Пример 1
Распредение функций между сотрудниками Отдела и иных подразделений в рамках процесса «Издание распорядительного документа генерального директора»

Свернуть Показать

Приведу самый простой пример - издание типового распорядительного документа (далее - РД) генерального директора с помощью СЭД. Порядок действий следующий:

Исполнитель: создание проекта РД по шаблону в СЭД.

Сотрудник Отдела: первичная проверка на соответствие правилам, установленным для РД, регистрация проекта или возврат на доработку.

Согласующие лица: согласование проекта или направление замечаний.

Исполнитель: отработка замечаний; направление на утверждение.

Сотрудник Отдела: проверка правильности прохождения процедуры согласования, отработки замечаний.

Подписант: подписание или возврат на доработку.

Сотрудник Отдела: регистрация документа, рассылка заданий на исполнение, постановка на контроль, публикация на портале.

Исполнитель по поручению в РД: получение утвержденного документа на исполнение, само исполнение, направление отчета в Отдел.

Сотрудник Отдела: создание контрольных заданий по каждому поручению, получение и обработка отчетов, снятие с контроля, перемещение в оперативный архив.

Чтобы обеспечить возможность выполнения обозначенного комплекса работ:

в штате нашего подразделения были выделены сотрудники, обладающие профессиональными знаниями и опытом организации данных процессов, а также

разработана концепция процессного управления документационным обеспечением, в том числе разработаны внутренние регламенты по делопроизводству и использованию системы электронного документооборота (СЭД).
В систему документационного обеспечения и корпоративного управления вошли регламенты, определяющие порядок действий и ответственных по следующим процессам:
процесс «корреспонденция»;

процесс «распорядительная документация»;

процесс «контроль исполнения решений руководства»;

процесс «документационное обеспечение управления»;

процедура адаптации (инструкции по работе в СЭД для новых сотрудников);

шаблоны управленческой документации и маршруты их движения;

концепция работы сотрудника ресепшн (требования к внешнему виду, коммуникации, графику);

должностные инструкции каждого сотрудника Управления делами.

В условиях высокой занятости имеющегося персонала и его постоянной нехватки важнейшим фактором качественного документационного обеспечения компании стали:

унификация и установление единых правил работы с документами, настройка рабочих инструментов, обеспечивающих автоматизацию документационных процессов;

разделение зон выполнения операций с документами;

установление сроков на каждую операцию.

Одним из таких инструментов стала автоматизированная корпоративная система электронного документооборота (СЭД). Внедрение СЭД в рамках обозначенного выше инструментария произошло в компании в 2009 году, это позволило сократить документооборот за счет контроля и снижения количества разновидностей документов, а также удерживать численность нашего Отдела вплоть до 2012 года на уровне 2009 года .

Но компания развивается, и в 2012 году рядовым сотрудникам и руководителю Отдела стала очевидна «перегрузка» нашего подразделения. Возник вопрос: как донести эту мысль до руководства в преддверии планирования ресурсов на 2013 год?

Как доказать, что пора увеличивать штат?

Если в вашем подразделении не хватает персонала, совсем не обязательно, что кадровая служба сама это «увидит» и решит проблему. Как известно, спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Поэтому предлагаю простой подход, который может применить руководитель подразделения, чтобы, во-первых, разобраться в ситуации самому и, во-вторых, иметь факты для принятия решения и аргументации в высших инстанциях.

Каждую функцию сотрудников подразделения можно выделить, сформулировать, замерить по времени и описать в таблице. Средние количественные показатели по образующимся документам можно взять из реестров регистрации отдельных видов документов. Собранные данные лучше перенести в Excel для последующих расчетов (см. Пример 2).

Согласно расчету, приведенному в Примере 2, получается, что для выполнения обозначенных функций мало имеющихся 3 человек, т.к. в расчете уже отражено превышение процентной нагрузки на каждого сотрудника, которая составляет более 100%. Соответственно, во избежание негативных последствий требуется увеличение численности. Еще нужно учитывать:

что новый сотрудник в течение как минимум 3 месяцев должен пройти адаптацию и освоение необходимых функций прежде, чем начнет работать в полную силу ;

прогнозируемый ежегодный прирост документооборота (в нашей компании он составляет около 30%);

должен быть ресурс на развитие компетенций, в успешных компаниях постоянно внедряются новые технологии и правила.

Таким образом, при приеме на работу в наше подразделение нового сотрудника в начале следующего года можно надеяться на благополучное завершение его адаптационного периода к 30.03.2013. Т.е. примерно после этой даты можно говорить о возможности полноценного ввода нового сотрудника и его допуска к самостоятельной работе, об адекватном распределении функций по персоналу, исключая фактор нагрузки сверх нормы.

Отмечу, что в государственных нормах имеются формулы, которые должны использоваться специалистами кадровых подразделений при формировании общей численности персонала организации. Причем формулы включают в себя еще и специальные коэффициенты, учитывающие затраты времени на личные нужды, обслуживание рабочего места, отдых и т.п., в т.ч. коэффициент невыходов на работу , который редко берется в расчет работодателем. Т.е. планируя нагрузку на персонал, работодатель может не учитывать, что в периоде выполнения должностных обязанностей каждого сотрудника должно быть запланировано время отдыха, что он обязательно будет уходить в отпуск и может брать больничный. В подобных случаях дополнительная нагрузка, как правило, должна быть распределена на других сотрудников, у которых в свою очередь:

либо должен быть предусмотрен резерв «свободного» рабочего времени,

либо дополнительная нагрузка должна быть задокументирована соответствующим образом и оплачена по соглашению сторон (согласно ст. 151 Трудового кодекса РФ).

Мы не закладывали в своем расчете подобные дополнительные коэффициенты, а измеряли «чистую» нагрузку, поэтому нужно понимать, что ее реальный размер выше показателей, приведенных в Таблице Примера 2.

Кроме того, в обозначенном расчете прослеживается несоответствие принципам мотивации сотрудников, т.к. при существующей нагрузке сложно вовлечь сотрудников в процессы повышения качества услуг, обучения и наставничества, взаимозаменяемости, приверженности ценностям корпоративной культуры . У каждого сотрудника должно быть представление о возможности развития и усовершенствования своих навыков, нацеленность на достижение высоких производственных показателей, благодаря которым развитие и улучшение качества услуг компании происходит постоянно, переходя год от года на новые качественные уровни. Но при нагрузке, описанной в Примере 2, можно констатировать, что ресурса на развитие компетенций сотрудников нет.

Выводы:

Наиболее понятным аргументом для современных руководителей становится язык цифр и, напротив, абстрактным может показаться неконкретная жалоба на перегруженность персонала. Поэтому мы сформулировали функции и рассчитали нагрузку на имеющийся персонал. Этим же путем можете последовать и вы.

Необходимым условием успешного развития полученных результатов будет являться корректное планирование работы будущих периодов, поэтому вышеприведенный расчет проводился для того, чтобы наглядно продемонстрировать прямую зависимость увеличения количества функций или объема документооборота на численность задействованного профильного персонала, который принимает на себя основную нагрузку центра компетенций по документационному обеспечению компании.

Если положительное решение об увеличении штатной численности не может быть принято своевременно, следует пересмотреть перечень функций сотрудников и исключить из него функции, выполнение которых превышает норму, во избежание юридических рисков и негативных последствий из-за некорректного оформления трудовых отношений с работниками, а также снижения качества документационного сопровождения управления организации.

Сноски

Свернуть Показать