Внедрение АСУ направлено на улучшение управления и повышение эффективности производства. Получаемый эффект делится на социальный и экономический.

Социальный эффект состоит в освобождении управленческого персонала от значительной части многократно повторяющихся монотонных, утомительных, трудоемких расчетных, логических и других операций, высвобождает время для более содержательной, творческой работы, облегчает управленческий труд, способствует наведению большего порядка, четкости, организованности в работе производственного коллектива, создает условия для высокопроизводительного труда.

Экономический эффект от внедрения АСУ проявляется в увеличении прибыли организаций. Дополнительный экономический эффект получают также от снижения сроков производства работ.

При внедрении АСУ и ее использовании для решения комплексов задач необходимо удостовериться, что она действительно эффективнее, чем неавтоматизированный способ решения задач.

При определении эффективности следует учесть преимущества АСУ перед неавтоматизированным способом решения задач:

Уменьшение времени ввода необходимой информации;

Уменьшение времени обработки данных и решения задач на основании этих данных;

Уменьшение вероятности появления ошибок в выходных показателях, а также при их расчетах.

Поскольку в процессе своей деятельности специалист должен использовать большой объем информации, а также держать в голове большое количество информации, то неизбежно увеличение времени решения задач, появление ошибок. При отсутствии должной системы нормирования труда, нарушения эргономических требований рабочего места и других факторов увеличивается вероятность появления ошибок. Как следствие, может потребоваться дополнительное время для пересчета показателей, перепроверки результатов и т.д. В реальном мире, где большое количество решений принимается в условиях дефицита времени, задержки, связанные с проведением расчетов могут повлечь фатальные последствия для организации. Бесспорен и тот факт, что ЭВМ проводит расчет в большое количество раз быстрее, чем человек.

В качестве примера, демонстрирующего преимущества автоматизированного способа обработки информации можно рассмотреть комплекс задач подсистемы управления закупкой оборудования.

В рамках данной подсистемы разрабатывается 11 выходных документов.

Основные показатели:

Периодичность - частота разработки документа,

Значимость - количество символов в документе,

Трудоемкость - количество часов, требующееся для разработки документа одним сотрудником.

Перечень документов подсистемы и их параметры при неавтоматизированных расчетах

Наименование документа

Периодичность

Значимость

Трудоемкость (Т)

Раз в год

764*кол-во оборудования

0,6 чел-ч*кол-во оборудования

Раз в год

844*кол-во оборудования

0,8 чел-ч*кол-во оборудования

Раз в год

220*кол-во поставщиков*кол-во лотов

1,75 чел-ч*кол-во поставщиков* кол-во лотов

4. План поставки оборудования

Раз в год

792*кол-во договоров*кол-во оборудования

1,15 чел-ч*кол-во договоров*кол-во оборудования

5. План поставки оборудования

(для Поставщиков)

Раз в год

624*кол-во поставщиков*кол-во оборудования

1,3 чел-ч*кол-во поставщиков*кол-во оборудования

6. План поставки оборудования

Раз в год

624* кол-во оборудования*кол-во ЛПУ

1,3 чел-ч*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования

7. План проведения ПНР

Раз в год

824*кол-во оборудования

1,2 чел-ч *кол-во оборудования

8. План проведения ПНР

(для поставщиков)

Раз в год

656*кол-во поставщиков* кол-во оборудования

1,35 чел-ч*кол-во поставщиков*кол-во оборудования

9. План проведения ПНР

Раз в год

656*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования

1,35 чел-ч*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования

Раз в месяц

884* кол-во договоров*кол-во оборудования

1,1* кол-во договоров*кол-во оборудования

Раз в месяц

940* кол-во договоров*кол-во оборудования

1,2* кол-во договоров*кол-во оборудования

1. Значимость:

Общая заявка на закупку медицинского оборудования для нужд ЛПУ:

Кол-во цифр: 23

Кол-во букв: 84

Значимость: 23*4+84*8=764

Спецификация медицинского оборудования:

Кол-во цифр: 23

Кол-во букв: 94

Значимость: 23*4+94*8=844

Список выбранных поставщиков:

Кол-во цифр: 5

Кол-во букв: 25

Значимость: 5*4+25*8=220

План поставки оборудования (общий):

Кол-во цифр: 10

Кол-во букв: 94

Значимость: 10*4+94*8=792

План поставки оборудования (для Поставщиков):

Кол-во цифр: 10

Кол-во букв: 73

Значимость: 10*4+73*8=624

План поставки оборудования (для ЛПУ):

Кол-во цифр: 10

Кол-во букв: 73

Значимость: 10*4+73*8=624

План проведения ПНР (общий):

Кол-во цифр: 18

Кол-во букв: 94

Значимость: 18*4+94*8=824

План проведения ПНР (для Поставщиков):

Кол-во цифр: 18

Кол-во букв: 73

Значимость: 18*4+73*8=656

План проведения ПНР (для ЛПУ):

Кол-во цифр: 18

Кол-во букв: 73

Значимость: 18*4+73*8=656

Претензии к поставщику (поставка):

Кол-во цифр: 33

Кол-во букв: 94

Значимость: 33*4+94*8=884

Претензии к поставщику (ПНР):

Кол-во цифр: 47

Кол-во букв: 94

Значимость: 47*4+94*8=940

При этом стоит учесть также, что источником данных служит несколько документов, для каждого объекта необходимо повторять одни и те же операции. При расчете документов проводят типовые вычисления, и как следствие увеличивается вероятность появления ошибки. В ряде документов для расчета поля необходимо производить сложные операции, с большим количеством данных с большой значимостью.

При автоматизации процесса решения задачи стоит рассматривать время ввода необходимой информации в таблицы базы данных и время оформления итогового документа, в котором используются получившиеся данные. Непосредственное время расчета значительно меньше времени ввода и времени оформления документа и занимает период времени от долей до нескольких секунд.

Перечень документов подсистемы и их характеристики при автоматизации функций ввода и расчетов выходных показателей

Наименование документа

Время ввода данных (Тв)

Время на создание документа (Тс)

Эффект (Т/(Тс+Тв))

1. Общая заявка на закупку медицинского оборудования для нужд ЛПУ

0,2*кол-во оборудования

0,03*кол-во оборудования

2. Спецификация медицинского оборудования для нужд ЛПУ по лотам

0,2*кол-во оборудования

0,05*кол-во оборудования

3. Список выбранных поставщиков

0,8* кол-во поставщиков*кол-во лотов

0,11* кол-во поставщиков*кол-во лотов

4. План поставки оборудования

0,3*кол-во договоров*кол-во оборудования

0,09*кол-во договоров*кол-во оборудования

5. План поставки оборудования

(для Поставщиков)

0,4*кол-во поставщиков*кол-во оборудования

0,06*кол-во поставщиков*кол-во оборудования

6. План поставки оборудования

0,4* кол-во оборудования*кол-во ЛПУ

0,06* кол-во оборудования*кол-во ЛПУ

7. План проведения ПНР

0,3*кол-во оборудования

0,09*кол-во оборудования

8. План проведения ПНР

(для поставщиков)

0,4*кол-во поставщиков* кол-во оборудования

0,06*кол-во поставщиков* кол-во оборудования

9. План проведения ПНР

0,4*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования

0,06*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования

10. Претензии к поставщику (поставка)

0,6* кол-во договоров*кол-во оборудования

11. Претензии к поставщику (ПНР)

0,7* кол-во договоров*кол-во оборудования

0,03* кол-во договоров*кол-во оборудования

Таким образом, становится видно, что использование автоматизированного способа решения задач позволит значительно (от 1,64 до 3,2 раз) сократить время расчетов и трудозатраты на них, уменьшит вероятность неправильного расчета. Стоит отметить также, что реальные цифры по времени ввода данных могут различаться, поскольку множество данных вводимых для одной задачи может частично или полностью включаться в множество данных для другой задачи, а время на ввод требуется всего один раз.

При такой организации труда необходимо контролировать не результаты расчетов, а только правильность ввода исходной информации.

При сравнении результатов неавтоматизированного и автоматизированного способов решения комплекса задач указанной подсистемы, необходимо выяснить эффект от внедрения АСУ в свете его влияния на эффективность деятельности организации.

В результате внедрения АСУ в Управление Здравоохранение Администрации Ленинского муниципального района удастся добиться более высоких показателей в точности и скорости подготовки документации для проведения тендера, более точного и качественного подбора поставщиков для поставки медицинского оборудования, что, несомненно, положительно скажется на общем уровне оказания услуг в сфере здравоохранения во всём Ленинском районе.

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;

необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

сопротивление сотрудников предприятия;

временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Ниже эти пункты описаны подробнее:

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием, только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим, как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в Казахстане до конца не сложился национальный подход к менеджменту. В данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроля. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс, лишь контролируют и при необходимости вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые в случае необходимости должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений. Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы. Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;

с особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

после определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и, естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес - консультанты.

В последние годы многие компании занимаются внедрением передовых IT-технологий. Какими бы ни были осваиваемые технологии, их основная задача остается неизменной — повышение эффективности и производительности. При этом всегда подразумевалось, что грамотное, соответствующее специфике организации техническое решение гарантирует достижение желаемых результатов. Однако с недавнего времени на различных российских IT-конференциях и семинарах все чаще и чаще зазвучали «непривычные» слова — «человеческий фактор», «сопротивление персонала», «работа с персоналом клиента»…

Дело в том, что поначалу многие менеджеры и внедренцы были уверены, что между внедрением новых систем и ростом продуктивности персонала компании существует однозначная жесткая связь. Однако на практике все оказалось не так просто, поскольку не только рост производительности, но и даже сама возможность успешного внедрения во многом зависит от реакции персонала компании, являющегося одновременно и объектом, и субъектом преобразований. По результатам исследования, проведенного иностранными коллегами, среди 10 основных трудностей, которые приходится преодолевать в подобных проектах, 4 напрямую связаны с персоналом компании (кадровое обеспечение и текучесть кадров, сопротивление нововведениям, вопросы взаимодействия, организационная политика), и еще 2 — многочисленные задержки и неожиданные функциональные бреши, — также во многом зависят от сотрудников компании-клиента. Значительная доля, не так ли?

Сегодня уже и российская практика подтверждает, что недоучет влияния человеческого фактора и, следовательно, отсутствие специальной работы с персоналом в период внедрения новых автоматизированных систем, могут поставить под угрозу реализацию проекта и благополучие компании в целом. Среди основных рисков специалисты называют следующие:

  • незавершение проекта (т.е. инвестиции «впустую»)
  • уход из компании компетентных сотрудников
  • отказ IT-специалистов клиента внедрять или поддерживать новую систему
  • саботаж рядовых сотрудников.

Из-за недооценки этих рисков на свет появляются т.н. «памятники» — установленные системы, которыми никто не пользуется, а деньги и время компании оказываются выброшенными на ветер. Поэтому консультанты, занимающиеся внедрением, иногда шутят, что предлагаемые ими услуги должны называться «установка системы вместе с сотрудниками».

Подобные проблемы касаются, конечно, не только внедрения информационных систем, но и любых других организационных преобразований. За последнее время появилось достаточно много материалов, которые рассказывают, какие «подводные камни» таят в себе программы организационных изменений и как работать с сопротивлением персонала. Поэтому в данной статье мы остановимся лишь на некоторых особенностях, которые связаны именно с внедрением новых информационных технологий.

Внедрение IT-технологий: факторы успеха

Опыт показывает, что целый ряд факторов, тесно связанных с людьми в организации, оказывает критическое влияние на успешное внедрение новых систем:

  • «Наверху» есть кто-то, кому это действительно нужно. Уважаемый генеральный директор, прежде чем пригласить консультантов и заплатить им деньги, постарайтесь честно ответить на вопрос: действительно ли я уверен, что это так жизненно необходимо для моей компании? Готов ли я бороться с многочисленными трудностями, которые возникнут на этом пути? И если вы думаете, что для вашей компании эта новая автоматизированная система — дань моде, или просто вас так давно убеждают в необходимости ее внедрения, что вроде уже пора уступить — лучше откажитесь. Сэкономите деньги, энергию и время, избежите многих конфликтов! Потому что даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с вашей стороны этот сложный процесс, полный подводных камней, не раз потребует вашей личной поддержки и быстрого принятия сложных решений. Без вашей искренней веры в необходимость внедрения этой системы появится еще один «памятник» (если он сможет появиться вообще).
  • Акцент не на техническое решение, а на удобство всем пользователям. В комментариях, думается, не нуждается. Если это условие не выполнено, работники компании просто не будут пользоваться нововведениями и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право. Поставьте себя на место бухгалтера, которому предлагают перейти на использование новой автоматизированной системы, «обеспечивающей оптимальный информационный обмен внутри компании». Какой будет его реакция, если за все время ее разработки его ни разу не спросили, в каком формате он обрабатывает информацию сейчас и какие данные ему самому хотелось бы получать от других?
  • Сильная мотивация сотрудников. Внедрение новой системы — испытание для многих ваших сотрудников, поскольку требует от них множества дополнительных усилий — от сбора информации в новом формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с консультантами для того, чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте. Однако на самом деле чаще всего она упрощает процессы в организации в целом, а для многих сотрудников — только прибавляет обязанностей или же коренным образом изменяет их функции. А адаптация к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма. Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности сотрудников в воплощении проекта — как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению». Часто полезным с точи зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности повышения их личной квалификации (т.е. повышения рыночной стоимости).
  • Сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны консультантов, а о сотруднике вашей компании. Зачем он нужен вообще, и каким он должен быть — вопросы, требующие более подробного рассмотрения, и к ним мы вернемся чуть позже.

Команда, а зачем она нам нужна?

Многие руководители удивляются: «Мы же платим деньги консультантам, пусть они и внедряют все!!! Зачем отрывать наших сотрудников от их обычной работы???». Именно так строится прочный фундамент для «памятника». И разрушить его может только совместная команда, в которой задействованы следующие участники:


Как видно из схемы, для успешного внедрения проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора, если он хочет добиться желаемых результатов. Как показывает опыт, для директоров предприятий наибольшие трудности вызывает не просто выделение сотрудников для работы с консультантами, а поручение поставленных задач самым лучшим сотрудникам. Особенно — назначение квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента.

Кто он, менеджер проекта?

Вы наверняка хотели бы иметь в своем штате сотрудника, обладающего следующими качествами:

  • гибкий
  • дисциплинированный
  • быстро обучающийся
  • умеет быстро принимать «трудные» решения
  • сильный политик
  • имеет хорошее образование
  • умеет нравиться людям и найти общий язык со всеми
  • умеет мотивировать людей.

Но именно таким должен быть и руководитель комплексного проекта по внедрению информационных систем со стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании и поддерживать тесный контакт с производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех окружающих на упорный труд над внедрением проекта.

Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — априори конфликтной задачей, затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и схемы работы. Но зачастую компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес-процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.

К сожалению, практика показывает, что руководители не хотят отпускать своих самых опытных функциональных менеджеров в лидеры проекта. Тем не менее, многие западные коллеги утверждают, что именно наличие такого лидера является самым важным фактором успеха проекта…

Как работать с «рабочей группой»?

Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны клиента — еще недостаточно для достижения результата. Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы:

  • Необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности которых коснется новая система. Построение команды только из IT-специалистов является серьезной ошибкой.
  • Рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное, так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению информационных систем, внедрение проекта похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.
  • Квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании-клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными, чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.

Итак, у нас есть поддержка руководства, высококвалифицированный лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех остальных поддержать проект?

Информационная кампания

Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной кампании как инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами увольнения или обещаниями премии.

Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические этапы:

  • объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;
  • разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше делать;
  • разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;
  • регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.

Интересным способом запуска проекта может стать, например, «информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации и т.д., и самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.

Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до внутрифирменных газет и e-mail. Обязательной составляющей информационной кампании должна быть т.н. «обратная связь», т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем, предложить свои идеи, выплеснуть эмоции и т.д. Ведь для многих внедрение информационной системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы… Среди методов обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя индивидуальный подход.

Последний из названных этапов, информирование о промежуточных достижениях, имеет важное значение, т.к. психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и доводиться до сведения всех сотрудников.

Как же их этому научить?

Помимо разъяснения, зачем компании нужна новая автоматизированная информационная система, важно еще и научить в ней работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта, при этом следует разделить индивидуальное обучение и внутрифирменные семинары.

Внутрифирменные семинары, помимо обучающих целей, являются еще и прекрасным инструментом информационной компании, поскольку на них можно осуществить:

  • уточнение «общей точки отсчета» для дальнейшего развития компании;
  • обмен мнениями, «информационный прорыв»;
  • создание общей терминологии и инструментов анализа.

Например, этапы семинаров для сотрудников компании могут быть следующими (обратите внимание, в общих семинарах основной акцент сделан на понимание принципов работы новой системы, а не на детали ее функционирования):

  • сессии по концепции построения системы;
  • обсуждения бизнес-концепций и бизнес-процессов компании, ее индивидуальных особенностей и требований к системе;
  • принципы построения информационных систем и навигации в них, что снижает риск ошибок интеграции и страх перед современными информационными системами;
  • обычные функциональные тренинги, которые консультанты-внедренцы проводят всегда.

Что же касается индивидуального обучения, то очень полезно прикрепить к каждому консультанту специалиста компании клиента, чтобы обеспечить максимальный обмен опытом, иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с системой, как работать с которой никто не знает.

Безусловно, внедрение автоматизированных систем управления — сложный и многогранный процесс, и потому многие его проблемы, безусловно, остались за рамками данной статьи. Однако мы надеемся, что описанный нами опыт будет полезен многим руководителям.

Автор выражает огромную благодарность всем коллегам, чьи идеи и опыт помогли при подготовке данного материала: Леониду Андрееву (Завод Электроники и Механики), Валерию Изотову (ЛУКОЙЛ ООО ШаТс), Дмитрию Ким (ЛАНИТ), Ивану Левашову (KPMG Consulting), Алексею Новикову (Alpha Integrator BAAN-Eurasia), Максиму Осорину (SAP Москва), Анастасии Плахиной (PricewaterhouseCoopers), Андрею Рыжову (Череповецкий сталепрокатный завод) и Илье Филипсону (ВИСАНТ).

В работе рассматривается достаточно актуальная информационная тема современности – автоматизированные системы управления предприятием (АСУП). Автоматизированное управление – это важнейшая функция, без которой немыслима современная целенаправленная деятельность любой социально-экономической, организационно-производственной системы (предприятия, организации, территории).

АСУП представляет собой интеллектуальную систему, предназначенную для увеличения темпов и качества регулярного решения основных задач управления и производственно-хозяйственной деятельности предприятия на основе оптимизации методов организации информационного цикла с использованием экономико-математических методов и вычислительной техники, автоматизированного сбора и интегрированной обработки организационно-производственной и технико-экономической информации, а также комплексной автоматизации функций управления в условиях изменяющегося рыночного спроса и ограниченного контингента работающих с качественно новым уровнем квалификации.

Производственные и хозяйственные предприятия, фирмы, корпорации, банки, органы территориального управления представляют собой сложные системы. Они реализуют производственные и управленческие функции. Такие экономические объекты имеют многоуровневую структуру, а также обширные внешние и внутренние информационные связи. Для обеспечения нормального функционирования сложных систем, где взаимодействуют разнообразные материальные, производственные ресурсы и большие коллективы людей, осуществляется управление как отдельными элементами, так и системами в целом.

Важнейшая функция любой системы управления – получение информации, выполнение процедур по ее обработке с помощью заданных алгоритмов и программ, формирование на основе полученных сведений управленческих решений, определяющих дальнейшее поведение системы. Поскольку информация фиксируется и передается на материальных носителях, необходимы действия человека и работа технических средств по восприятию, сбору информации, ее записи, передаче, преобразованию, обработке, хранению, поиску и выдаче. Эти действия обеспечивают нормальное протекание информационного процесса и входят в технологию управления. Они реализуются технологическими процессами обработки данных с использованием электронных вычислительных машин и других технических средств.

Глава 1. Направление использования асу предприятием. Классификация асу

Сформировались четыре поколения АСУ. Для первого поколения характерной чертой являлась автоматизация планово-экономических расчётов с ориентацией на традиционные методы управления производством. Отсутствие стандартных периферийных устройств затрудняло внедрение АСУ, заставляло проектировщиков создавать оригинальные, но часто неперспективные устройства. АСУ первого поколения копировали ручные методы управления, имели разомкнутый характер и были ориентированы на конкретный объект.

В АСУ второго поколения автоматизировались комплексы задач. Самостоятельное развитие получили АСУ конкретного назначения: АСУП, АСУ ТП, САПР. Часть функциональных задач решались с оптимизацией. Возник информационно-советующий способ управления производством с решением оперативных задач в диалоговом режиме. В качестве технических средств АСУ стали применяться вычислительные комплексы второго поколения (ЕС ЭВМ, СМ ЭВМ и др.), базирующиеся на диалоговых операционных системах (ОС ЕС, ОС РВ) с использованием функциональных пакетов прикладных программ и систем управления базами данных. Совершенствовалась и технология программирования, стали применяться библиотеки типовых проектных решений, пакеты прикладных программ. Получила развитие система автоматизации проектирования АСУ с использованием алгоритмических языков высокого уровня. Были разработаны общеотраслевые методические материалы по созданию АСУ. При организации технического прогресса получил применение многопрограммный режим работы вычислительной системы с использованием банков данных, реализованных на основе СУБД и накопителей прямого доступа на магнитных дисках. Однако АСУ различных уровней управления имели разобщённый характер, слабо использовались инструментальные средства автоматизации проектирования АСУ, недостаточно развивались АСУ технологического типа.

АСУ 90-х можно отнести к АСУ третьего поколения . По содержанию решаемых задач и структуре построения они являются интегрированными системами, охватывают стадии создания изделий от возникновения идеи до серийного производства, а также уровни управления от организационно-экономического до технологического. При решении функциональных задач широко применяются методы оптимизации, имитационного моделирования, экспертных систем.

При создании АСУ получили распространение программно-технологические комплексы, позволяющие автоматизировать процесс проектирования АСУ и её обеспечивающих подсистем. Разработке АСУ предшествовало совершенствование организационных и технологических основ производства и хозяйственного механизма предприятия. Таким образом, уже в АСУ третьего поколения нашли отражение элементы новой информационной технологии.

АСУ четвёртого поколения – это гибкие, адаптивные интегрированные системы с элементами искусственного интеллекта. Они должны реализовать безбумажное, безлюдное управление объектом с подстройкой к изменяющимся внешним условиям и ресурсам. Эти системы должны обладать значительной долей универсальности и настройкой на класс управляемых объектов. Их реализация возможна на супер-ЭВМ четвёртого поколения, объединённых сетью с мини- и микроЭВМ. В АСУ четвёртого поколения должно происходить накопление знаний. В их структуре должны найти программную реализацию экспертные системы, системы управления банками знаний и инструментальные на основе языков высокого уровня, позволяющие развивать и наращивать возможности АСУ в зависимости от целей их применения и условий использования. Необходимо совершенствовать и технологию создания программно-технических комплексов на основе интеллектуальных систем автоматизированного проектирования. АСУ четвёртого поколения при создании и функционировании должны базироваться на новой информационной технологии.

Новые поколения АСУ немыслимы также без информационной технологии принятия управленческого решения. Поэтому формирование инженера по автоматизированным системам управления прежде всего означает подготовку специалиста широкого профиля, что обусловлено необходимостью его глубоких знаний и большим разнообразием объектов управления: производство с различными особенностями технологического процесса, в том числе с гибкой технологией, интегрированные производственные комплексы, системы управления в социальной сфере. Специалист в области АСУ должен прежде всего знать системный подход, уметь ставить и решать задачи управления с учётом специфики управляемого объекта.

На современном этапе развития промышленности необходимость комплексной автоматизации производственных процессов в рамках создания АСУП обусловлено рядом технико-экономических причин и предпосылок.

Главными причинами разработки и внедрения АСУП являются:

1. Непрерывное возрастание сложности функций и задач управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия за счет установления большого количества взаимосвязей между отдельными сотрудниками, подразделениями предприятия и с поставщиками. При этом рост связей происходит значительно быстрее, чем количество производственных и технико-экономических объектов управления, они увеличиваются пропорционально квадрату этого числа объектов.

2. Резкое увеличение скорости накопления данных, возрастание потоков технологической и производственно-экономической информации, которую необходимо собрать и переработать для принятия решений по оперативному управлению производством.

3. Увеличение темпов номенклатуры и объемов производства, вызывающее необходимость сокращения сроков освоения новой техники и времени на подготовку производства, унификации и типизации элементно-конструктивной базы выпускаемой продукции.

4. Повышение темпов морального старения продуктов в сочетании с требованиями высокой динамичности развития, что вызывает необходимость всемерного сокращения цикла «разработка–производство–внедрение» путем рациональной организации и ускорения освоения новой техники.

5. Усиливающаяся индивидуализация запросов потребителей на товарную продукцию, своевременное удовлетворение которых возможно лишь при высокой гибкости производства, достигаемой за счет автоматизации всех функций управления жизненным циклом выпускаемых изделий.

6. Ужесточение требований к качеству, в первую очередь к надежности выпускаемой продукции, удовлетворить которые можно лишь программно-управляемого оборудования с автоматическим контролем и управлением технологическими процессами на всех фазах жизненного цикла выпускаемых изделий.

7. Неуклонный рост к потребности в наукоемкой продукции, товарный выпуск которой возможен лишь при высоком уровне автоматизации производственных процессов.

8. Основными предпосылками, стимулирующими создание АСУП, являются:

Повышение научно-технического уровня технологических процессов изготовления сложной товарной продукции, основанных на новейших достижениях микро- и оптоэлектроники, нелинейной оптики, лазерной техники, микромеханики и др.;

Совершенствование машинного парка, появление новых высокопроизводительных машин, механизмов и оборудования, включающих станки с ЧПУ, автоматизированные универсальные многоцелевые станки, компьютерные промышленные манипуляторы и роботы, применяемые в гибких производственных системах (ГПС);

Увеличение надежности технологического оборудования за счет использования новых конструкционных материалов, встроенных микропроцессорных устройств контроля и диагностики, обеспечивающих осуществление упреждающих профилактических ремонтов и бесперебойную работу машинного парка в течение всего срока старения;

Широкое распространение развитых персональных ЭВМ (ПЭВМ), которыми можно оснастить практически все рабочие места и реализовать дружественный к человеку интеллектуальный интерфейс в системе управления или локальной вычислительной сети со стандартными архитектурами и протоколами;

Появление интеллектуальных программируемых контроллеров с относительно невысоким отношением стоимость/функция, сравнительно недорогих суперкомпьютеров, позволяющих создавать экономически целесообразные системы и рабочие станции для управления, обладающих малыми габаритами и высокой надежностью;

Комплексная автоматизация производственных процессов и сопровождающих их управленческих функций приобретает исключительно важную роль в постоянно усложняющихся условиях функционирования промышленного предприятия, ограниченности трудовых, материальных, энергетических ресурсов и острой необходимости всей экономии.

Основной проблемой создания АСУ является получение высокой эффективности от разрабатываемой системы. Необходимо уделять особое внимание совершенствованию организационной структуры управления предприятием, рациональному использованию вычислительных ресурсов, увеличению доли решаемых оптимизационных задач, интегральной автоматизации производства на всех уровнях управления, унификации и типизации проектных решений, автоматизации проектирования АСУ.

Одновременно с широким развитием АСУ возник острый недостаток кадров в этой области. Для разработки АСУ необходимо хорошо знать экономико-математические методы управления, отлично представлять организацию производства, знать основы теории автоматизированного управления производством, информатику, уметь проектировать системы на базе современных средств автоматизации проектирования. Нужно было обратить особое внимание на интегрированность системы, на автоматизацию всех функций системы от технологического процесса до организационного управления и в дальнейшем развивать автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП). Первые АСУ ТП были введены в период с 1966 по 70-е годы. Наибольшее количество таких систем было внедрено в химической и нефтехимической промышленности, в чёрной и цветной металлургии, в энергетике, что показало высокую их эффективность. Срок окупаемости в среднем составил 1–2 года. Созданные АСУ ТП по своему характеру были автоматизированными системами: в них значительная роль отводилась оператору, который по информации, предоставленной ЭВМ, принимал решения сам или реализовал решения, подсказанные ЭВМ.

Наряду с созданием АСУ ТП предусматривалось серийное производство роботов для автоматизации и механизации процессов механообработки, литья, сварки, сборки, окраски, гальванопокрытий, прессовых и погрузочно-разгрузочных работ. Внедрение робототехнических систем позволяло освободить от тяжёлых работ около 250 тысяч человек.

Повсеместное внедрение АСУ ТП в комплекте с промышленными робототехническими системами позволяет в ближайшее время перейти к цехам- и предприятиям-автоматам, которые будут обладать наивысшей производительностью и экономической эффективностью. Создание интегрированных автоматизированных систем управления, сочетающих в себе элементы АСУ ТП, АСУП, автоматических систем, является исключительно сложной задачей. Эта стыковка прежде всего оказывается возможной на информационном уровне, так как решение, принимаемое руководителем с помощью АСУП, выдаётся в форме документа, а решение, выработанное в АСУ ТП, поступает в виде электрического сигнала на исполнительный механизм. Внедрение АСУ ТП позволяет автоматизировать управление наиболее крупными технологическими комплексами, создать системы программного и оптимального управления, а внедрение АСУП – оптимизировать процессы планирования производства, выработки оперативных управляющих воздействий. Разница между системами прежде всего в горизонтах планирования, в частоте выдачи управляющих сигналов. Автоматизацию управления производством нельзя отрывать от автоматизации самого производства. Этим и вызывается необходимость проведения совместных работ по автоматизированному и автоматическому управлению на всех уровнях народного хозяйства.

АСУП применяется для управления предприятием как автономно, так и в составе АСУ производственным объединением. В обоих случаях область применения АСУП включает в себя:

технико-экономическое планирование и оперативное управление производством, его подготовкой, материально-техническим обеспечением, сбытом и т.д.;

организационно-экономическое управление регламентом движения всей совокупности материальных и информационных потоков в условиях гибкого производства;

координацию и управление технологическими процессами, в том числе автоматизированное технологическое оборудование, встраиваемое в ГПС.

Главной целью АСУП является совершенствование и повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, увеличение темпов роста его основных технико-экономических показателей за счет повышения качества решения задач управления, улучшения использования производственных, трудовых и материальных ресурсов, гибкости, ритмичности производства и снижения его издержек. Все это приводит к улучшению качества планирования и оперативного управления и, как следствие, к увеличению номенклатуры и объемов выпуска более качественной товарной продукции.

Сформулированная целевая ситуация АСУП достигается решением технико-экономических и организационно-производственных задач, основными из которых являются:

1. Обеспечение ритмичного выполнения плановых заданий, достижение высоких технико-экономических показателей научно-технического уровня (НТУ) работы предприятия, в первую очередь повышение производительности труда и качества продукции, обеспечение ее конкурентоспособности в условиях рынка.

2. Повышение уровня организации производства и управления, осуществление и рационализация всех видов заводского планирования и оперативного правления, функционирование отдельных производственных и обслуживающих подразделений и всего предприятия в целом.

3. Оптимизация процессов обработки технико-экономических данных, выполнение расчетных и учетно-информационных работ функционально-организационными структурными подразделениями предприятия.

4. Совершенствование производственно-технической базы предприятия в соответствии с новейшими достижениями науки, технологии и организации производства, поддержание допустимых мощностей, увеличение коэффициента загрузки оборудования и обеспечения ликвидации его простоев, гибкости переналадки режимов работ машинного парка.

5. Повышение интенсивности и сбалансированности использования всех видов ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, основных производственных фондов), улучшение и поддержание их качественного уровня, снижение их удельных расходов на единицу продукции, сокращение объема незавершенного производства.

6. Разрешение социальных проблем, в части постоянно нарастающего дефицита рабочей силы, повышение гуманизации – интеллектуальности содержания труда, освобождение человека от рутинных монотонных операций.

7. Повышение степени удовлетворенности трудом, материальными и духовными потребностями членов коллектива ИВЦ, улучшение условий труда, быта и отдыха, повышение социальной активности каждого работающего.

8. Выполнение предприятием норм и требований к воздействию процессов производства и выпускаемой продукции на окружающую среду, рациональное использование природных ресурсов, их восстановление и воспроизводство.

Для оценки достижения поставленной целя и решения сформулированных задач при создании АСУП необходимо выбрать или разработать критерий, под которым понимается основной признак системы, позволяющий количественно оценить качество ее работы, эффективность выполнения функций. Критерий должен вытекать из глобальной целевой функции (доктрины) АСУП. При решении задач оптимизации производственных процессов наибольшеераспространение получили экономические и технико-экономические функции.

Совокупность показателей должна обеспечить: единство, комплексность, взаимосвязь, взаимообусловленность и соизмеримость отдельных показателей; достоверность, точность и полноту учета локальных показателей; динамичность возможность выявления и оценки влияния различных факторов на объект управления (ОУ).

В соответствие с целью и задачами, поставленным перед АСУП, в рамках принятого критерия, техническими, экономическими и технико-экономическими показателями могут быть:

Максимизация уровня рентабельности и суммарной прибыли предприятия, загрузки оборудования, ритмичности его работы, технической вооруженности труда; объема и номенклатуры, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; использования производственных и материальных ресурсов; совершенствования производственных процессов, труда управленческого и обслуживающего персонала; оперативности получения информации и принятия решений; устойчивости и надежности функционирования предприятия.

Минимизация внутрисменных простоев оборудования и длительности производственного цикла выпуска товарной продукции; срока окупаемости единовременных вложений на создание АСУП и себестоимости изготовляемых изделий; времени принятия управленческих решений и разброса договорного срока поставки продукции.

Автоматизированная система управления представляет собой совокупность коллектива людей и комплекса технических средств, то есть является человеко-машинной системой, которая базируется на экономико-математических методах управления, использовании средств электронной вычислительной техники и совместно с математическим, программным, информационным и техническим обеспечением реализует заданную функцию управления.

В основе построения АСУ лежит организационная схема управления заданным объектом. Организационная структура самого предприятия является основой для создания организационной структуры АСУ, однако при переходе к автоматизированной системе управления требуется совершенствование организационной структуры объекта и должна проводиться работа по упорядочению процесса управления до автоматизации.

Исторически в автоматизированных системах управления выделялись наиболее характерные функциональные части системы, которые получили название функциональных подсистем. Они часто разрабатывались последовательно во времени, что приводило к дублированию используемой информации в информационной базе, к усложнению алгоритмов обработки информации и увеличивало требуемый вычислительный ресурс. Функциональный подход к рассмотрению системы позволяет провести анализ выполняемых функций, наметить пути развития системы и её дальнейшего совершенствования.

Таким образом, организационный, функциональный и технический аспекты структуры АСУ являются взаимно независимыми, однако в реально созданной системе они тесно взаимосвязаны и составляют единое целое.

В основе технологического процесса лежит перемещение предметов труда от одной стадии обработки к другой, и это может быть отображено в виде материального потока в производственном пространстве. В соответствии с характером материального потока технологические процессы могут быть разделены на непрерывные и дискретные. В непрерывных технологических процессах как материальный поток, так и отражающая его информация являются непрерывными по своему характеру. Для дискретных технологических процессов характерным является дискретность выходной продукции. К производству дискретного типа можно отнести предприятия приборостроительной, машиностроительной промышленности. В реальных условиях может иметь место производство непрерывно-дискретного типа,сочетающее в себе особенности непрерывного и дискретного производства. Обычно дискретному производству соответствуют мелкосерийное и единичное производства.

Независимо от типа производства любая автоматизированная система состоит из двух основных частей: управляющей части и объекта управления.

Для классификации автоматизированных систем управления необходимо выбрать ряд классификационных признаков: уровень управления, характер объектов управления, характер решаемых задач, структура, выполняемые функции, степень использования выходных результатов, характер производства.

Интегрированные системы включают в себя АСУ организационно-экономического типа и АСУ технологическими процессами. Интегрированная система может интегрироваться как по вертикали, так и по горизонтали. Её отличительной особенностью является единый подход к процессу управления, причём в качестве управляемого объекта выступают аппараты, машины, технологические процессы, а также коллективы людей в экономических и социальных системах. Интегрированные системы управления дают наибольший экономический эффект и являются исключительно перспективными, однако требуют серьёзного изучения информационного, математического, программного и технического обеспечения. По характеру производства выделяют интегрированные АСУ с непрерывным, дискретным и непрерывно-дискретным типом производства.

Для правильного построения системы необходимы чёткая взаимосвязь целей системы с критериями её функционирования, рациональное формирование структуры управления на каждом уровне, определение нормального уровня автоматизации функций управления, установление минимума влияния внешней среды на качество функционирования системы, то есть обеспечение устойчивости системы в целом. Трудность построения АСУ в том, что она является разомкнутой системой и в ней могут быть слабо использованы разработанные в теории управления методы синтеза сложных систем. Наличие человеческого фактора в АСУ ещё более усложняет проблему создания этих систем. Формализация человека как элемента системы является одной из важных составляющих задачи синтеза АСУ и занимает самостоятельное место в этой проблеме.

В статье рассказано об одном из интересных проектов, реализованных компанией «ОБИС ЭНЕРГОМОНТАЖ» в Московской области, г. Балашихе: в квартальной котельной мощностью 210 МВт была проведена автоматизация котлов ПТВМ‑30, вспомогательного оборудования котельной и РТХ, а также внедрена система диспетчеризации. В результате удалось достичь убедительного экономического эффекта по энергосбережению. В статье подробно описаны технические особенности внедренной системы.

ООО «ОБИС ЭНЕРГОМОНТАЖ», г. Москва

Московская компания «ОБИС ЭНЕРГОМОНТАЖ» работает на рынке энергосбережения уже 12 лет. За эти годы фирма накопила бесценный опыт, собрала команду настоящих профессионалов, приобрела надежных партнеров. Ее специалистам приходилось внедрять системы управления и диспетчеризации в промышленных котельных, на центральных и индивидуальных тепловых пунктах, на газопоршневых электростанциях и ТЭЦ. Ежегодно компания принимает участие в конкурсе «Энергосберегающий проект» в номинации «Энергосбережение на промышленных, научных и строительных объектах».

«ОБИС ЭНЕРГОМОНТАЖ» предоставляет полный комплекс услуг по внедрению систем автоматизации и диспетчеризации»: осуществляет консалтинг, разрабатывает проект, проводит строительно-монтажные работы и сервисное обслуживание.

В статье будет рассказано об одном из проектов, который компания недавно завершила в городе Балашихе Московской области: о комплексной автоматизации и диспетчеризации (внедрении SCADA-системы) квартальной котельной мощностью 210 МВт с шестью котлами ПТВМ‑30, предназначенной для теплоснабжения нового микрорайона.

Всего за год специалисты компании разработали проект автоматизированной системы управления технологическим процессом (АСУ ТП) основного оборудования и резервного топливного хозяйства (РТХ) котельной, создали программное обеспечение для АСУ ТП, внедрили SCADA-систему и выполнили необходимые строительно-монтажные и пусконаладочные работы первой очереди.

В результате был достигнут впечатляющий экономический эффект, который побудил заказчика принять решение модернизировать другие объекты.

Работа была выполнена на котлах отечественного производства. Установками такого типа укомплектовано большинство котельных, что подтверждает актуальность подобных проектов.

Рис. Структурная схема АСУ ТП котельной 210 МВт, Балашиха

Суть проекта

Автоматизация котлов ПТВМ‑30, вспомогательного оборудования котельной и резервного топливного хозяйства была выполнена на базе контроллеров КРОСС, диспетчерский уровень АСУ ТП построен с использованием SCADA-системы Proficy iFIX.

При этом было обеспечено погодозависимое регулирование температуры прямой теплосети по датчику наружного воздуха в соответствии с тепловым графиком системы. Все оборудование котельной управляется в автоматическом режиме контроллерами КРОСС, расположенными в шкафах автоматики. Автоматический пуск котлов осуществляется нажатием одной кнопки со шкафа автоматики или с компьютера оператора. Для управления дымососами, вентиляторами и насосами использованы частотные преобразователи, что позволяет сэкономить до 60 % электроэнергии, обеспечивающей их работу. Реализована возможность как удаленного, так и мобильного контроля и управления оборудованием.

АСУ ТП котельной включает в себя несколько отдельных, независимых друг от друга систем:

АСУ ТП котлового оборудования (4 котла первой очереди и 2 котла второй очереди строительства);

АСУ ТП вспомогательного оборудования (деаэраторы, вспомогательные насосы и другое оборудование, поддерживающее основные параметры котельной);

АСУ ТП станций сетевых насосов котельной (выполнено другими подрядчиками на оборудовании Siemens);

АСУ ТП оборудования химводоподготовки (выполнено другими подрядчиками);

АСУ ТП оборудования резервного топливного хозяйства.

К диспетчерскому уровню подключены все АСУ ТП котельной, все ее интеллектуальные устройства (частотные преобразователи, узлы учета, регистраторы).

Возможности АСУ ТП котельной

Аппаратно-программные средства SCADA-системы реализуют полномасштабные функции управления и контроля и позволяют решать следующие задачи:

Управление котельной во всех эксплуатационных режимах, включая пуск и останов оборудования;

Дистанционное управление электрифицированным оборудованием;

Регулирование технологических параметров в заданном режиме;

Автоматический контроль и непрерывная диагностика как датчиков, так и средств программно-технического комплекса;

Формирование базы данных исходной и расчетной информации;

Архивирование всех технологических параметров;

Отображение на экране компьютера (панели, крупногабаритного табло) состояния оборудования с разной степенью детализации;

Дифференцированный допуск операторов к отдельным операциям, защита системы от случайного и несанкционированного воздействия;

Протоколирование действий оператора, защита от подачи неправильных команд;

Создание печатных отчетов;

Просмотр архивной информации за указанный промежуток времени;

Реализация и поддержание отдельного архива по принципу «аварийного среза»;

Создание отдельного архива тревог;

Учет потребленного топлива и электроэнергии;

Учет выработанной тепловой энергии;

Агрегатный учет энергоресурсов и выработанной тепловой энергии;

Хранение архивных данных в течение года;

Контроль работы оперативного персонала путем записи в память даты и времени всех переключений, выполняемых операторами.

Объекты контроля и управления АСУ ТП котельной определены ее составными частями.

Так, АСУ ТП котлов типа ПТВМ включает в себя шесть систем: регулирования выходной мощности (температура воды на выходе) котла; подачи воздуха на горение; подачи топлива; регулирования разрежения в топке; регулирования температуры на входе в котел; регулирования расхода воды через котел. И соответственно управляет всем оборудованием, на которых построена работа этих систем.

Рис. АСУ ТП котлового оборудования: экран управления котлом № 4

АСУ ТП вспомогательного оборудования котельной также несет ответственность за шесть систем: поддержания выходных параметров котельной в теплосеть (температура, давление); водоподготовки котельной; деаэрации подпиточной воды; управления необходимой мощностью и количеством работающих котлов; газораспределения котельной; резервного топливоснабжения внутри котельной.

Рис. АСУ ТП вспомогательного оборудования:

экран управления станцией сетевых насосов

В АСУ ТП резервного топливного хозяйства входят три системы: подачи и хранения резервного (жидкого) топлива; подогрева жидкого топлива; загазованности РТХ.

АСУ ТП станций сетевых насосов котельной объединяет систему управления сетевыми насосами и систему управления расходом воды сетевых насосов.

И наконец, АСУ ТП станций химводоподготовки включает в себя одну систему очистки и подготовки воды для котельной.

АСУ ТП котельной управляет технологическим процессом в целом и выполняет задачу информационного обслуживания персонала. Структура АСУ является иерархической и распределенной.

На нижнем уровне АСУ располагаются датчики давления, температуры, уровня, расхода, исполнительные механизмы, а также средства дистанционного управления (местные посты) исполнительными механизмами (задвижками, клапанами и др.), позволяющие оператору вести технологический процесс в ручном режиме.

На среднем уровне реализуется логика управления системы. Здесь расположены основные модули, базирующиеся на промышленных программируемых контроллерах, которые выполняют функции сбора, обработки информации, управления, регулирования и защиты от нештатных ситуаций, подают предупредительные и аварийные сигналы, блокируют, выдают сигналы в штатную котельную автоматику и др. Конструктивно контроллер с необходимыми блоками и модулями, а также релейно-контакторная аппаратура управления исполнительными устройствами установлены в шкафах управления. На лицевой стороне шкафов закреплены панели для отображения параметров.

В верхний уровень АСУ (диспетчеризация АСУ ТП) входят средства, выполняющие функции отображения информации в различной форме, ее архивирование и протоколирование, а также функции дистанционного управления основными модулями контроллеров путем прямого регулирования или изменения параметров и уставок регулирования.

Верхний уровень построен по схеме клиент-серверной архитектуры. Техническими средствами верхнего уровня являются:

Сервер базы данных и тревог;

Автоматизированные рабочие места операторов;

Автоматизированное рабочее место инженера или начальника котельной;

Сервер точного времени;

Преобразователь интерфейса;

Маршрутизатор;

Многофункциональное устройство;

Источники бесперебойного питания.

Верхний уровень построен с помощью следующих программных средств:

Операционной системы Microsoft Windows 7;

Proficy iFIX и Proficy Historian;

Microsoft Office;

Драйверов OPC-сервера для оборудования.

Сервер базы данных и тревог построен на промышленном компьютере повышенной надежности и обеспечивает сбор и хранение данных и тревог, полученных с контроллеров и других интеллектуальных устройств. Этот сервер является «слепым», то есть не отображает информацию для оператора.

Для отображения данных предусмотрены автоматизированные рабочие места (АРМ) операторов и инженера (начальника котельной), которые построены на обычных ПК. Преимущество данной системы состоит в том, что все АРМ взаимозаменяемы и при выходе одного АРМ из строя его можно быстро заменить другим. Также для удобства операторов используется дополнительное автоматизированное рабочее место с панелью 52″, на которой отображена полная информация по котельной.

Рис. Панель дополнительного автоматизированного рабочего места: тепловая схема

Для сбора данных с устройств, оснащенных интерфейсом RS‑485, используется MOXA nPort 5630-16, то есть 16‑канальный преобразователь интерфейса RS‑485 в Ethernet. На экране АРМ оператора котельной отражается информация о текущем состоянии оборудования и всех объектов управления, об измеренных значениях контролируемых параметров, а также о срабатывании защит. Оператор в любой момент имеет возможность просмотреть все базы данных и вывести информацию на печать.

Для синхронизации времени между устройствами используется датчик (сервер) точного времени, который синхронизирует время по спутникам GPS и образует NTP-сервер времени локальной сети.

Маршрутизатор предназначен для организации локальной сети, беспроводного доступа к сети, доступа к необходимым внешним данным из Интернета, а также для удаленного контроля за оборудованием котельной.