Финансы предприятий

3. Контрольная функция.

2. Самофинансирование.

Финансовая служба организаций и направления ее деятельности.

Цель финансовой службы и ее деятельности.

Финансовая политика орг.

Для осуществления финансовой работы организаций создает финансовую службу. Ее цель обеспечение финансовой стабильности и создание предпосылок для экономического роста и получение прибыли. К направлениям деятельности относятся:

1. Финансовое планирование.

2. Оперативная работа финансовой службы.

3. Контрольная аналитическая работа.

Финансовая политика организаций охватывает вопросы теории и практике формирования финансов. Она включает в себя:

1. Разработку возможных вариантов формирования финансовых ресурсов и действий финансового руководства в условиях кризиса.

2. Определение финансовых взаимоотношений с партнерами с бюджетам и с банком.

3. Выявление резервов и мобилизация ресурсов.

4. Обеспечение предприятия финансовыми ресурсами.

5. Обеспечение эффективного вложение средств в инвестиции.

Капитал и финансовые ресурсы организаций.

Понятие структура собственного капитала.

Принципы формирования уставного капитала.

Добавочный капитал сущность и составные элементы.

Источники финансовых ресурсов организаций.

Собственный капитал предприятия – это часть его финансовых ресурсов вложенных в производство и приносящих ему доход. Собственный капитал включает:

1. Уставный капитал. – это сумма номинальной стоимости акций или долей. Уставный капитал определяется как минимальный размер имущества орг, который гарантирует интерес ее кредиторов. Первоначальный размер уставного капитала определяется учредителями при создании акционерного общества. В процессе АО уставный капитал может меняться.1) путем размещения дополнительных акций,2) путем роста номинальной стоимости акций – в этом случае в равной пропорции изменяются категории и серии акций выпущенные АО.3) в результате капитализации собственных средств. Капитализация – увеличение уставного капитала за счет собственных средств.

2. Резервный капитал. Создают предприятия является АО. Величина резервного фонда определяется уставом. Для его формирования осуществляется отчисления чистый прибыли в размере не менее 5%. Резервный фонд направляется 1) выплата дивидендов по привилегированным акциям при отсутствии прибыли текущего года.2) покрытие непредвиденных расходов и убытков.3) покрытие убытков предшествующих лет.

3. Добавочный капитал. – формируется за счет эмиссионного дохода от размещения акций и за счет изменения стоимости имущества при переоценке.

4. Нераспределенная прибыль. (должна увеличиваться). Образуется в процессе распределения чистой прибыли акционерами после начисления дивидендов и отчислений в резервный фонд. А оставшаяся нераспределенная прибыль накапливается из года в год с начало образования предприятия. И отражает сумму капитализированной чистой прибыли. Она может направляться на капитальные вложения внутри предприятия, на инвестирование вне предприятия.

Источники финансовых ресурсов.

Финансовые ресурсы организаций это совокупность собственных денежных средств и поступлений (привлеченных и заемных средств). Аккумулированных организаций и предназначенных для выполнения финансовых обязательств; финансирование текущих и долгосрочных затрат.

Финансы организаций.

Финансы предприятий представ собой денеж отношения возникающие между субъектами при формировании движении и использовании основного и оборотного капитала, фин ресурсов включ фонды предприятий.

Классификация финансов орг:

1.По организационно-правовым формам: финансы ОАО, финансы ООО, финансы без образования юр лица, финансы общества с доп ответственностью.

2. По отрасли принадлежности: Финансы промыш предприятий, финансы хоз пред, финансы торговых орг.

3. В зависимости права собственности: финансы гос предприятий, частных предприятий, иностранных предприятий.

Функции финансов

1. Ресурсо-образующая: в формировании денежных фондов, ресурсов денежных средств, денежных резервов для обеспечения процесса производства и реализации, для выполнения денежных обязательств.

2. Распределительная: т.е все созданные фонды распределяються.

3. Стимулирующая

4. Контрольная.

Финансовый механизм

Управления предприятиями осущ с помощью финансового механизма – это совокупность форм и методов управления финансами предприятиями в целях достижения максимальной прибыли.

Методы: Планирование, прогнозирование, стимулирование и контроль.

Принципы организаций финансов предприятий.

1. Хозяйственная самостоятельность:

2. Самофинансирования

3. Материальной ответственности

4. Заинтересованности в результатах деятельности

5. Принцип конкуренции

Финансовая службы организаций.

Для осущ финансовой работы организации создают финансовую службу – цель – для обеспечения финансовой стабильности предприятия, для экономического роста и получения прибыли предприятия.

Направления деятельности: 1. Финансовое планирование, 2. Оперативная работа финансовой службы, 3. Контрольно-аналитическая работа.

Финансовая политика организаций:

1. Охватывает вопросы теории и практике формирования финансов.

2. Вопросы планирования и обеспечения финансовыми ресурсами.

3. Решает задачи обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Капитал и финансовые ресурсы организации.

Финансовые ресурсы состав и структура.

Капитал организаций: источники и принципы его формирования .

Капитал организаций – это часть фин ресурсов вовлеченный в хоз оборот предприятия и приносящий доход. На предприятий капитал функционирует в производственной сфере:

Как производительный и денежный капитал, как собственный и заемный капитал, как основной и оборотный.

В соответственное с источниками формирования капитал разделяется на собственный и заемный капитал.

Источниками собственного

Прибыль организации. (10.03.2012)

Форма № 2 «Отчеты прибыли и убытков»:

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг

Валовая прибыль

Коммерческие расходы

Управленческие расходы

Прибыль (убыток) от продаж

Прочие доходы и расходы, в том числе:

Проценты к получению и уплате

Доходы от участия в других организациях

Прочие операционные доходы и расходы

Внереализационные доходы и расходы

Прибыль (убыток) до налогообложения

Текущий налог на прибыль

Чистая прибыль (убыток) от отчетного года

Планирование и прогнозирование прибыли (см. предыдущие лекции)

Распределение прибыли

Ежеквартально и по окончанию года на общем собрании акционеров.

Направление прибыли:

1. Начисление дивидендов

2. Формирование резервного фонд

3. Нераспределенная прибыль (должна быть)

Нераспределенная прибыль – это сумма оставшееся чистой прибыли после ее распределении. Нераспределенная прибыль накапливается из года в год с начала образования предприятия, т.е. отражает сумму капитализированной (накопленной) чистой прибыли. Она может направляется на следующие цели:

1. На капитальные вложения внутри предприятия

2. На инвестирование

3. На формирование целевых резервных фондов

4. Перечисление в уставный капитал при его капитализации

Операционный анализ прибыли – проводится с целью установления взаимосвязи финансовых результатов организации, издержек и объемов производства. Элементы операционного анализа:

1. Эффект операционного рычага

2. Порог безубыточности

3. Запас финансовой прочности

Оценку чистых активов.

Чистые активы это часть финансовой балансовой стоимости активов свободных от обязательств. Чистые активы (ЧА) больше или равны уставному капиталу. При не выполнении этого условия организация обязана объявить об уменьшении уставного капитала или принять решение о ликвидации.

Финансы предприятий

Финансы организаций. Цели принципы их функционирования.

Сущность финансов организаций и ее принципы.

Финансовый механизм организаций.

Финансы организаций – это система финансовых отношений возникающих в процессе основного и оборотного капитала. Фондов денежных организаций и их использования. Финансы организаций являются самостоятельным звеном финансовой системы. Именно в этом звене формируется значительная часть национального дохода страны. Функции финансы организаций след:

1. Формирования капитал и доходов организаций.

2. Распределения использования доходов.

3. Контрольная функция.

Принципы организаций финансов:

1. Хозяйственная самостоятельность.

2. Самофинансирование.

3. Материальная ответственность.

4. Заинтересованность в результатах деятельности.

5. Формирование финансовых резервов.

6. Контроль за ФХД (финансовой хозяйственной деятельностью).

Управление финансами организаций осуществляется с помощью финансовых механизма. Которая представляет собой совокупность форм и методов управления финансами предприятий в целях достижения максимальной прибыли. Финансовый механизм состоит из двух подсистем:

1. Управляющая система – это субъект управления.

2. Управляемая система – это объект управления (денежные отношения).

Финансовое управление организации является неотъемлемой частью всей системы функционирования предприятия. Оно осуществляется при помощи различных методов и приемов. Финансовое управление предприятием дает возможность принять важные стратегические решения, которые определят успешное развитие организации и ее платежеспособность. Благодаря данной системе полученная прибыль используется максимально эффективно, что увеличивает стоимость предприятия.

Планирование является важным элементом системы финансового управления. Главная его цель – определение и согласование расходов и доходов предприятия. Планирование позволяет определить стратегию развития и исключить наступление банкротства из-за совершения ошибок в сфере управления финансами.

Функции планирования:

— Обеспечение финансовыми ресурсами.

— Определение способов эффективного вложения средств.

— Определение способов увеличения прибыли за счет резервов предприятия.

— Финансовые контакты с банками, бюджетом и т.д.

— Учет интересов акционеров.

— Осуществление контроля за состоянием бюджета, платежеспособностью, кредитоспособностью организации.

Методы финансового планирования:

Финансовое планирование осуществляется при помощи следующих методов:

Метод Назначение
Экономический анализ Определяет внутренние резервы, финансовые показатели развития
Нормативный метод Рассчитывает на основе существующих норм (например, ставка налога) необходимый размер бюджета.
Балансовые расчеты Построение прогноза основных доходов и расходов
Прогноз денежных потоков Расчет ожидаемых доходов и сроков их поступления
Многовариантные расчеты Создание нескольких вариантов плановых расчетов для дальнейшего выбора наиболее удачного варианта.
Экономико-математическое моделирование Определение взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, которые оказывают влияние на их формирование.

Стратегические цели

Главная цель финансового управления – поддержание благосостояния предприятия путем постоянного увеличения его рыночной стоимости. Получение прибыли в данный момент времени не относится к целям финансового управления, поскольку одного этого недостаточно. Предприятие может совершать рискованные финансовые сделки для того, чтобы получить большую прибыль. В таких случаях полученный доход не является гарантом стабильности организации и наличии у нее перспектив дальнейшего развития. Получая прибыль в данный момент времени, организация может при этом находится на грани банкротства. Система обеспечения благосостояния организации включает в себя следующие стратегические цели:

— Исключение вероятности банкротства. Для того, чтобы предприятие не стало банкротом, важно постоянно контролировать взаимосвязь между расходами и доходами, учитывать изменения экономической ситуации в целом по стране, тщательно контролировать состояние бюджета и платежеспособность и т.д.

— Увеличение объемов производства. Постоянный прогресс и намеченная стратегия развития являются залогом стабильности и постоянного увеличения доходности организации.

— Избегание финансовых потерь. Необходимо осуществлять учет всех возможных финансовых рисков при заключении сделок и сводить их к минимуму.
— Способность выдержать конкуренцию и занять лидирующие позиции на рынке.

— Увеличение стоимости организации. Рыночная цена предприятия имеет важное значение для его собственников, особенно для акционеров (если это акционерное общество). Чем выше цена компании, тем выше стоимость ее акций. Рост прибыли для членов акционерного общества означает увеличение суммы денежных средств, которые они могут получить при продаже своей доли, ликвидации предприятия, либо слиянии.

— Обеспечение максимальной прибыли за конкретный период. Чем выше прибыль, тем больше размер капитала собственников предприятия.При расчете прибыли определяется выгодное соответствие понесенных затрат на производство продукции ожидаемым доходам от ее реализации. Чем выше ожидаемая прибыль, тем больше степень материальной заинтересованности руководства организации. Важно понимать, что между размером ожидаемой прибыли и степенью финансового риска существует прямая взаимосвязь. Большая прибыль всегда достигается путем заключения сделок с высокой степенью риска. Поэтому, финансовые менеджеры предприятия должны четко оценивать допустимый размер финансового риска и его целесообразность.

— Обеспечение платежеспособности. Соблюдение баланса между приходом денежных средств и их расходованием является способом обеспечения постоянной платежеспособности организации. Это достигается путем четкого соблюдения сроков дебиторской задолженности, анализа платежеспособности дебиторов, своевременного погашения долгов предприятия и т.д.

— Формирование необходимых финансовых ресурсов. Данная цель подразумевает оценки потребности в ресурсах,максимальное использование внутренних ресурсов предприятия, применение ресурсов из внешних источников, привлечение финансовых средств заемщиков, формирование ресурсного потенциала организации.

— Обеспечение финансовой стабильности организации. Стабильность предприятия проявляется в его финансовой устойчивости, платежеспособности, возможности самостоятельного финансирования своих материальных потребностей.

Задачи финансового управления

Достижение целей подразумевает решение следующих ключевых задач:

— Формирование сбалансированного движения материальных, денежных средств.

— Формирование необходимого в данный период времени количества финансовых ресурсов.

— Эффективное использование ресурсов во всех сферах деятельности организации.

— Обеспечение финансовой устойчивости.

— Достижение финансовой независимости.

— Поддержание платежеспособности.

Ликвидация неэффективных направлений деятельности.

— Максимизация прибыли.

— Минимизация рисков.

— Обеспечение постоянного развития.

— Оценка правильности принимаемых решений.

— Антикризисное управление (с целью избегания банкротства).

— Организация системы показателей эффективности, которая является залогом финансовой устойчивости.

Особенности организации финансового управления

Эффективность финансового управления зависит от соблюдения следующих условий:

  1. Взаимосвязь с общей системой управления. Финансовое управление организацией не может быть результативным без взаимодействия с остальными системами управления предприятием. Финансовое управление напрямую связано с деятельностью производственного отдела, инновационного отдела,отдела персонала и т.д.
  2. Комплексный характер принятия решений. Поскольку все структуры предприятия находятся в непосредственном взаимодействии, направление финансовых потоков в один отдел может привести к недостатку финансирования другого отдела. Эффективность финансового управления проявляется в комплексном подходе к выстраиванию и распределению денежных потоков.
  3. Динамичность. Финансовое управление должно выстраиваться на основании установившейся в данный момент экономической ситуации в стране и условий, которые существуют на предприятии. Приемы, показатели и нормативы, которые были эффективными и актуальными в прошлые периоды, могут оказаться нерезультативными в данный период времени. Чуткое реагирование на малейшие изменения финансовой ситуации и своевременная разработка необходимой в данный момент системы управления дают возможность свести к минимуму вероятность банкротства предприятия и поддерживать его платежеспособность.
  4. Наличие альтернативных вариантов решения поставленных задач. Каждое управленческое решение должно приниматься после тщательного анализа всех вариантов.

Классификация функций финансового управления

Финансовое управление организацией выполняет ряд функций, направленных на обеспечение стабильности, формирование перспектив его дальнейшего развития. К данным функциям относится:

Функция Сфера применения
Контроль Организация системы внутреннего контроля на предприятии. Контроль за выполнением поставленных задач осуществляется специально созданными для этого подразделениями и отделами. Система контроля включает наличие определенных показателей и периодов контроля. По результатам полученных данных можно судить об эффективности деятельности предприятия, вносить коррективы в работу для дальнейшего улучшения показателей.
Разработка стратегии На основе плана развития непосредственно предприятия и ситуации в целом на рынке формируется стратегия, предусматривающая дальнейшие пути развития организации. Прогноз формируется на долгосрочную перспективу, учитывая все направления деятельности организации.
Информационная функция Дает объяснение всем существующим вариантам финансовых решений, определяет масштаб финансовых потребностей, формирует источники информации (внутренние, внешние), осуществляет систематический мониторинг финансового состояния организации и всей экономики в целом.
Организационная функция Принимаются управленческие относительно деятельности организации. Финансовое управление должно четко реагировать на любые изменения. Эффективное выполнение данной функции становится возможным при наличии организационной структуры с четкой иерархией, при которой каждый отдел выполняет поставленные перед ним задачи под контролем своего непосредственного руководителя. Отделы, выполняющие организационные функции, должны находиться в тесном взаимодействии с остальными структурами предприятия.
Анализ Подразумевает оценку финансовой ситуации, сложившейся в данный момент времени, и более тщательную оценку на долгосрочную перспективу.Анализу подвергаются, также, результаты деятельности организации, конкретных отделов, дочерних предприятий, филиалов и т.д.
Стимулирование Подразумевает создание системы стимулирования сотрудников, работающих в системе управления (руководители подразделений, менеджеры). Стимулирование помогает заинтересовать сотрудников эффективным исполнением принятых управленческих решений. Перед работниками ставятся задачи выполнения планов, соблюдения сроков, достижения установленных показателей, соблюдение необходимых нормативов и т.д. При решении поставленных руководством задач сотрудники подразделений финансового управления получают поощрение в различной форме. При невыполнении возложенных на нихобязательств сотрудники несут наказание (лишение премии, отмена привилегий и т.д.).

Таким образом, финансовое управление является важным элементом управленческой структуры организации. Главная цель финансового управления заключается не в получении единовременной прибыли, а в обеспечении благосостояния предприятия в целом. Это проявляется в реализации целого комплекса мер и приемов, направленных на исключение вероятности банкротства, эффективное использование ресурсов, поддержание платежеспособности, увеличение рыночной стоимости компании и т.д. Для достижения положительных результатов важно применять комплексный подход, динамично реагировать на любые изменения экономической ситуации, взаимодействовать с другими системами управления организацией.

Стратегические и финансовые цели и их взаимосвязь2011 г. Похожие работы на тему "Стратегические и финансовые цели и их взаимосвязь":
Другие работы:

Стабильное изъятие из оборота компании денежных средств (компания -«дойная корова»);

Продажа бизнеса в среднесрочной перспективе (пять - десять лет);

Постоянное лидерство на рынке («либо мы первые, либо нет смысла заниматься этим бизнесом»);

Бизнес со стабильным доходом без высоких рисков;

Активное участие собственника в управлении бизнесом, самореализация в качестве топ-менеджера.

Установление целей переводит стратегическое видение и миссию организации в конкретные задачи. Они являются обязательством управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в установленное время. Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе.

Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности.

К стратегическим относятся следующие цели:

Обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли;

Увеличение доли рынка;

Улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами;

Достижение низкого уровня издержек по сравнению с основными конкурентами;

Улучшение репутации фирмы среди потребителей;

Расширение и улучшение номенклатуры продукции;

Улучшение обслуживания потребителей;

Повышение конкурентоспособности на международных рынках;

Достижение лидерства в области технологий и т.д.

Стратегические цели выражают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе (завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне, или на определенной нише).

Установление целей - это процесс, происходящий «сверху вниз» (от вышестоящего до нижестоящего звена) и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей организации. Такой подход позволяет из общей стратегии выделить задачи, за выполнение которых будут нести ответственность подразделения более низких уровней управления.

Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

Измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

Наличие временных границ, т.е. дифференциация целей на две категории: краткосрочные, направленные на немедленное достижение желаемых результатов, и долгосрочные (достижение результатов в течение 3-5 лет;

Конкретность, т.е. невозможность их двоякого толкования непосредственными исполнителями;

Реальность, т.е. возможность их практического достижения:

Совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями всех уровней организации. Необходимо избегать формулировок, которые не определяют ни количественных, ни временных границ (максимальная прибыль, снижение издержек, повышение эффективности, увеличение объема продаж и т.д.).

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия - это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии - компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:

Финансы;

Клиенты;

Бизнес-процессы;

Рост и обучение.

Таким образом, в заключение параграфа можно сделать вывод о том, что цели вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений. Основные характеристики целей: должны быть конкретными и измеримыми; ориентированы во времени (сроки выполнения); должны быть достижимыми. К стратегическим относятся следующие цели: обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли; увеличение доли рынка; улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами; достижение низкого уровня издержек по сравнению с основными конкурентами; улучшение репутации фирмы среди потребителей; расширение и улучшение номенклатуры продукции; улучшение обслуживания потребителей; повышение конкурентоспособности на международных рынках; достижение лидерства в области технологий и т.д.

2. Финансовые цели

Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими.

Финансовая стратегия предприятия включает в себя следующие элементы:

Анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;

Разработку учетной и налоговой политики;

Управление основным капиталом и амортизационную политику;

Управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

Управление заемными средствами;

Управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

Дивидендную и инвестиционную политику;

Оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.

Финансовые цели - намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере.

К финансовым относятся следующие цели:

Увеличение темпов роста оборота, прибыли;

Повышение дивидендов;

Повышение рентабельности;

Повышение дохода на инвестированный капитал;

Повышение кредитоспособности;

Повышение цены акций;

Стабильные доходы в условиях спада и т.д.

Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития компании . Формирование финансовой стратегии невозможно, если отсутствует общая стратегия развития компании, которая всегда задается «сверху» - собственниками, акционерами или советом директоров . Даже если стратегия развития не облекается в какой-либо подробный документ, то некая установка есть всегда. Акционеры озвучивают пожелания по доле рынка, географическому распределению бизнеса, уровню рентабельности. Под это и подстраивается финансовая стратегия, в которой пожелания акционеров отражаются в определенных цифрах и показателях. Исходная информация обычно поступает от маркетинговых подразделений (прежде всего прогноз по выручке), а финансовая служба включается в расчеты и способствует выбору наиболее подходящей модели развития бизнеса.

Поскольку цель любого бизнеса - прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в финансовой составляющей, иначе эти действия не имеют смысла.

Система целей финансовой стратегии может быть представлена в виде «ветки» дерева общих стратегических задач компании. Построение такой финансовой ветки может включать следующие шаги .

Шаг 1. Включение финансовой стратегии в общую стратегию компании в соответствии с ранжированием целей корпоративной стратегии. Например, для дерева стратегических целей компании может быть установлено три уровня.

Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели, то есть цели первого уровня. Здесь может быть только одна финансовая цель. В большинстве случае такой целью выступает рыночная стоимость компании, которая может быть определена как в абсолютных (увеличение рыночной стоимости на N у.е.), так и в относительных показателях (рост рыночной стоимости на N%).

Шаг 3. Определение базовых целей финансовой стратегии (2-й уровень). Интегральная цель первого уровня детализируется на подцели, что потребует конкретизации поставленных задач и учета особенностей развития предприятия. Цель первого уровня может быть достигнута, если у компании достаточно собственных финансовых ресурсов, рентабельность собственного капитала высока, структура активов и пассивов обеспечивает приемлемый уровень финансовых рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности и т.п.

Каждая из намеченных на данном уровне целей должна быть сформулирована кратко и четко, отражена в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. Например, такими целевыми нормативами по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может быть доля собственных оборотных средств компании в общем объеме собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов; минимальный уровень денежных активов, обеспечивающий платежеспособность предприятия; норма самофинансирования инвестиций.

Шаг 4. Определение действий по достижении финансовых целей (3-й уровень). На данном этапе предлагается перечень конкретных мероприятий, например, провести облигационный заем на сумму $N при выплате P% за каждый облигационный период.

Таким образом, в заключение параграфа можно сделать вывод о том, что финансовые цели - намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере. К финансовым относятся следующие цели: увеличение темпов роста оборота, прибыли; повышение дивидендов; повышение рентабельности; повышение дохода на инвестированный капитал; повышение кредитоспособности; повышение цены акций; стабильные доходы в условиях спада и т.д.

3. Взаимосвязь стратегических и финансовых целей

Финансовые цели могут отличаться друг от друга в зависимости от этапа бизнес-цикла и стратегии компании.

Из теории бизнес-стратегии известно несколько различных видов стратегического развития: от агрессивного роста доли данного бизнеса на рынке до консолидации, ухода с рынка и ликвидации. Можно выделить три основные стадии бизнес-цикла: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая». Согласно концепции жизненного цикла, жизненный цикл любого предприятия включает несколько стадий (начальная стадия, период быстрого роста, период зрелости, спад), которые необходимо учитывать при планировании и оценке финансовых результатов деятельности компании .

На стадии роста компании, как правило, реализуют стратегию роста. Стадия роста является началом жизненного цикла предприятия.

На начальной стадии развития разработка продукции, построение организационной структуры компании или поиск инвесторов могут иметь более важное значение, чем сами финансовые показатели. Завоевать место на рынке при ограниченных финансовых ресурсах - основная задача для молодых компаний. Поэтому наиболее важными финансовыми показателями на начальной стадии развития предприятия являются рост доходов и операционные денежные потоки.

На стадии быстрого роста предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами (возврат на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того, как наращивается капитал, оценка денежных потоков становится менее важной.

Продукты и услуги обладают существенным потенциалом роста. Для того чтобы капитализировать этот потенциал, необходимо привлечь значительные ресурсы с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг; построить и расширить производственные мощности; инвестировать в системы, инфраструктуру и распределительную сеть; создать и развить клиентскую базу.

Денежный поток может быть в минусе, рентабельность инвестиций - низкой (средства либо идут на инвестирование в нематериальные активы, либо капитализируются для внутренних целей).

Инвестиции в будущее развитие могут превышать те доходы, которые бизнес получает от ограниченной пока базы существующих продуктов, услуг и клиентов.

Общая финансовая цель - в процентном росте дохода и объемов продаж в целевом сегменте рынка.

На этой стадии зрелости развития основное внимание предприятия направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью.

На стадии устойчивого состояния большая часть бизнес-единиц все еще нуждается в инвестировании и реинвестировании, но обязана демонстрировать превосходную рентабельность инвестиций. Компании не только сохраняют существующую долю рынка, но и увеличивают ее с каждым годом.

Инвестиционные проекты (в отличие от долгосрочных вложений первой стадии) направлены на ликвидацию узких мест, расширение мощностей, постоянное совершенствование бизнеса.

Финансовая цель на стадии устойчивого роста заключается в повышении прибыльности бизнеса (доход от основной деятельности и валовая прибыль): максимизация доходности инвестированного капитала.

Также могут ставиться задачи управления не только доходами, но и объемами капитала, инвестированного в бизнес. Основными финансовыми показателями являются: соотношение полученного дохода с объемами капитала, вложенного в бизнес (например, рентабельность инвестиций, доходность основного капитала и добавленной стоимости - критерии оценки деятельности).

На стадии сбора «Урожая» происходит получение результата от Полученного от инвестиций, которые были сделаны на 1 и 2 стадиях. На этой стадии не требуется значительных вложений (может быть только для эксплуатации оборудования и поддержания существующих мощностей). Любой инвестиционный проект может иметь определенный и короткий срок возврата инвестиций.

Цель - добиться максимального возврата денежного потока в корпорацию.

Главная финансовая задача заключается в максимизации денежного потока от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале.

Во время периода спада наблюдается значительное снижение доходов. Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль в процентном отношении к выручке снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию ускоряться, поскольку сокращается оборотный капитал. Поэтому руководство предприятия должно очень взвешенно подходить к возможности инвестирования.

После 3 стадии фирма должна уходит с рынка или к первой стадии развития бизнеса. Это короткий период в жизни компании, поэтому о затратах на исследование, развитие или наращивание мощностей речь не идет.

Таким образом, в заключение параграфа можно сделать следующие выводы. Финансовые цели зависят от этапа бизнес-цикла и стратегии компании. На стадии роста необходимо добиваться увеличения объема продаж новых продуктов и услуг на новом рынке, новым клиентам при сохранении адекватного уровня затрат на производство продукта и его развитие, персонал, системы, распределение. На стадии устойчивого состояния необходимо максмизировать доходность инвестированного капитала. На стадии сбора «урожая» финансовая цель заключается в том, что денежный поток любого вложения должен иметь быструю отдачу. Цель - не в максимуме рентабельности инвестиций (поиск новых инвестиций), а в максимуме возврата денежных потоков от всех ранее инвестированных средств.

Заключение

Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности. К стратегическим относятся следующие цели: обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли; увеличение доли рынка; улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами; достижение низкого уровня издержек по сравнению с основными конкурентами; улучшение репутации фирмы среди потребителей; расширение и улучшение номенклатуры продукции; улучшение обслуживания потребителей; повышение конкурентоспособности на международных рынках; достижение лидерства в области технологий и т.д.

Финансовые цели - намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере. К финансовым относятся следующие цели: увеличение темпов роста оборота, прибыли; повышение дивидендов; повышение рентабельности; повышение дохода на инвестированный капитал; повышение кредитоспособности; повышение цены акций; стабильные доходы в условиях спада и т.д.

Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития компании. Формирование финансовой стратегии невозможно, если отсутствует общая стратегия развития компании, которая всегда задается «сверху» - собственниками, акционерами или советом директоров Поскольку цель любого бизнеса - прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в финансовой составляющей, иначе эти действия не имеют смысла. Финансовые цели зависят от этапа бизнес-цикла и стратегии компании. На стадии роста необходимо добиваться увеличения объема продаж новых продуктов и услуг на новом рынке, новым клиентам при сохранении адекватного уровня затрат на производство продукта и его развитие, персонал, системы, распределение. На стадии устойчивого состояния необходимо максмизировать доходность инвестированного капитала. На стадии сбора «урожая» финансовая цель заключается в том, что денежный поток любого вложения должен иметь быструю отдачу. Цель - не в максимуме рентабельности инвестиций (поиск новых инвестиций), а в максимуме возврата денежных потоков от всех ранее инвестированных средств.

Список литературы

    Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Перевод с английского. - СПб.: «Питер», 2011. - 495 с.

    Акмаева Р. И. Стратегический менеджмент. - М.: «Волтерс Клувер», 2010. - 420 с.

    Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: Перевод с английского. - СПб.: «Питер», 2011. - 344 с.

    Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2010. - 238 с.

    Белашев В. Как разработать финансовую стратегию // Журнал «Финансовый директор», № 4 за 2007 год.

    Веснин В. Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление. - СПб.: «Питер», 2009. - 256 с.

    Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. - М.: «Форум», 2010. - 256 с.

    Глумаков В. Н., Максимцов М. М., Малышев Н. И. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: «Вузовский учебник», 2010. - 192 с.

    Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент. - М.: «Московский психолого-социальный институт», 2010. - 276 с.

    Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. - М.: «Логос», 2010. - 190 с.

    Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2009. - 235 с.

    Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. - М.: «Проспект», 2011. - 224 с.

    Молвинский А. Первые шаги финансового директора в новой компании // Журнал «Финансовый директор» #1 (январь) 2006.

    Нетесова А. Роль финансовой службы в формировании стратегии компании // Финансовый директор, № 1 январь 2004; Анурьев С., Сметанин В. Особенности разработки корпоративной стратегии // Финансовый директор, № 1 январь 2005.

    Неудачин В. В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. М., 2010. - 168 с.

    Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: «КноРус», 2011. - 496 с.

    Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. - М.: «Юрайт-Издат», 2010. - 447 с.

    Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. - СПб.: «Питер», 2011. - 416 с.

    Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы. - Киров.: «Издательская группа АСТ», 2008. - 287 с.

    Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1998.

    Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2010. - 467 с.

    Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: Перевод с английского. - М.: «ЮНИТИ», 2008. - 307 с.

    Шилков В. И. Стратегический менеджмент. - М.: «Форум», 2009. - 302 с.

    Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс. - СПб.: «Питер», 2011. - 240 с.

Белашев В. Как разработать финансовую стратегию // Журнал «Финансовый директор», № 4 за 2007 год.

Белашев В. Как разработать финансовую стратегию // Журнал «Финансовый директор», № 4 за 2007 год.

Список литературы и источников: 1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Перевод с английского. - СПб.: «Питер», 2011. - 495 с.
2. Акмаева Р. И. Стратегический менеджмент. - М.: «Волтерс Клувер», 2010. - 420 с.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: Перевод с английского. - СПб.: «Питер», 2011. - 344 с.
4. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2010. - 238 с.
5. Белашев В. Как разработать финансовую стратегию // Журнал «Финансовый директор», № 4 за 2007 год.
6. Веснин В. Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление. - СПб.: «Питер», 2009. - 256 с.
7. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. - М.: «Форум», 2010. - 256 с.
8. Глумаков В. Н., Максимцов М. М., Малышев Н. И. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: «Вузовский учебник», 2010. - 192 с.
9. Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент. - М.: «Московский психолого-социальный институт», 2010. - 276 с.
10. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. - М.: «Логос», 2010. - 190 с.
11. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2009. - 235 с.
12. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. - М.: «Проспект», 2011. - 224 с.
13. Молвинский А. Первые шаги финансового директора в новой компании // Журнал «Финансовый директор» #1 (январь) 2006.
14. Нетесова А. Роль финансовой службы в формировании стратегии компании // Финансовый директор, № 1 январь 2004; Анурьев С., Сметанин В. Особенности разработки корпоративной стратегии // Финансовый директор, № 1 январь 2005.
15. Неудачин В. В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. М., 2010. - 168 с.
16. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: «КноРус», 2011. - 496 с.
17. Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. - М.: «Юрайт-Издат», 2010. - 447 с.
18. Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. - СПб.: «Питер», 2011. - 416 с.
19. Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы. - Киров.: «Издательская группа АСТ», 2008. - 287 с.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998.
21. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2010. - 467 с.
22. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: Перевод с английского. - М.: «ЮНИТИ», 2008. - 307 с.
23. Шилков В. И. Стратегический менеджмент. - М.: «Форум», 2009. - 302 с.
24. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс. - СПб.: «Питер», 2011. - 240 с.

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при , когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все "туманно и расплывчато", легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для "пропаганды", скрывающей истинные цели организации.

Критерии целей организации (SMART-критерии)

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

Их часто называют SMART* -критериями:

  • конкретность (S pecific) целей организации:
  • измеримость (M easurable) целей предприятия:
  • достижимость (реализуемость) (A chievable) целей организации:
  • значимость (R elevant) целей организации:
  • определенность во времени (T imed/T imed-bound) целей предприятия:

    * SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

    Конкретность целей организации (Specific)

    Не должно быть формулировок типа "повышение эффективности работы предприятия", т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

    Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

    В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

    Измеримость целей предприятия (Measurable)

    Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

    Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

    С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

    Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

    Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

    С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

    Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

    Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже "привыкли" к недостижимости целей организации.

    Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

    Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

    Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

    Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

    Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

    Значимость целей организации (Relevant)

    При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

    Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

    Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

    Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

    Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

    Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

    Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

    С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

    Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании .

    Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

    Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

    Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

    Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

    Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

    Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: "А где же здесь цели организации?".

    По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

    Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

    Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

    Практические аспекты разработки целей организации

    Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

    Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования . Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

    Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , а электронная модель входит в состав CD-решения "Стратегическое управление предприятием" (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

    Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

    Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

    Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана , на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

    Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

    С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа . Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

    В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

    Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

    Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию . Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

    Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая , как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

    Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

    Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

    Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

    Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

    Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

    Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

    То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

    Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

    Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах , которые составляются на основе операционных.

    Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

    Примеры дерева целей компании

    Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

    Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

    Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5 . В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1 ).

    Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

    Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

    Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2 ).

    Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

    Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

    При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

    Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

    Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

    Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

    Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1 ).

    Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3 ).

    Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

    Операционные цели по бизнес-функции "Сбыт" включают в себя четыре показателя.

    Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

    В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

    Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

    Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

    Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять "левый" товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

    Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро "заводили знакомства" с постоянными клиентами и начинали продавать им "левый" товар.

    По бизнес-функции "Снабжение" в рассматриваемом примере (см. Рис. 3 ) определено три целевых показателя.

    Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

    В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

    Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

    В части бизнес-функции "Хранение и транспортировка" установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

    В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

    Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

    Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4 ).

    Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

    Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

    За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

    Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").

    Взаимосвязь целей и стратегии компании

    Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

    На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

    А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

    Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

    Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

    Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

    Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

    Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

    В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

    Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

    Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

    При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

    Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

    Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , который проводит автор данной статьи -

    • Тест 1. Основным источником информации при проведении внешнего финансового анализа являются:

    Тест 2. К внутр енним субъектам анализа относится:

    1. акционеры

    2. менеджеры

    3. кредиторы

    Тест 3. По данным финансового учета устанавливается

    1. себестоимость и прибыль (убытки) организации от реализации

    2. порядок распределения накладных расходов

    3. калькуляция себестоимости отдельных видов продукции

    4. сметы (бюджеты), в том числе гибкие

    Тест 4. Приоритетной целью финансового анализа является оценка

    1. финансовых нарушений и их виновников

    2. причин систематических финансовых потерь

    3. резервов повышения эффективности финансовой деятельности

    Тест 5. Оценка ликвидности организации является целью

    1. собственников

    2. кредиторов

    3. государства

    Тест 6. По методам изучения объекта выделяют следующие виды экономического анализа

    1. системный, сравнительный, маржинальный, факторный

    2. технико-экономический, финансовый, аудиторский

    3. управленческий и финансовый

    Тест 7. Оценка эффективности деятельности организации представляет особый интерес для

    1. собственников

    2. кредиторов

    3. менеджеров

    Тест 8. В зависимости от характера объектов управления выделяют следующие виды экономического анализа

    2. государство, отрасли экономики, стадии общественного воспроизводства

    3. системный, функционально-стоимостной, факторный

    Тест 9. Партнеры по бизнесу заинтересо ваны в финансовом анализе показателей другого хозяйствующего субъекта

    1. эффективности

    2. ликвидности

    3. платежеспособности и устойчивой конкурентоспособности

    4. менеджеров

    Тест 10. По роли управления экономический анализ группируется на

    1. перспективный, оперативный и текущий

    2. управленческий и финансовый

    3. полный, локальный и тематический

    Тест 11. Структура финансового результата может может быть проанализирована с использованием

    1. сравнительного анализа показателей финансовой отчетности

    2. вертикального метода анализа финансовой отчетности

    Тест 12. Коэффициент обеспеченности собственными средствами можно повысить путем уменьшения

    1. капитала и резервов

    2. фондов потребления

    3. внеоборотных активов

    Тест 1. Финансовая политика – это

    1. совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия

    2. планирование доходов и расходов предприятия

    3. совокупность сфер финансовых отношений на предприятии

    4. порядок работы финансовых подразделений предприятия

    Тема 2. Финансовая стратегия – это

    1. система принципов и методов, которых собирается придерживаться организация в целях формирования финансовых ресурсов

    2. система конкретных мер и мероприятий, разработанных в организации для достижения финансовых целей

    3. система долгосрочных финансовых целей корпорации и вероятных путей их достижения 4. совокупность управленческих решений в связи с приобретением, финансированием и управлением активами

    Тема 3. Финансовая тактика – это

    1. определение долговременного курса в области финансов предприятия, решение крупномасштабных задач

    2. разработка принципиально новых форм и методов перераспределения денежных фондов предприятия

    3. оперативные действия, направленные на достижение того или иного этапа финансовой стратегии в текущем периоде

    Тема 4. Максимизация доходов акционеров является

    1. краткосрочной задачей компании + 2. стратегической финансовой целью деятельности

    3. является нефинансовой целью

    4. не должна ставиться как финансовая цель

    Тема 5. Финансовые задачи деятельности компании

    + 1. достижение финансовой устойчивости

    2. диверсификация деятельности

    + 3. поддержание ликвидности и платежеспособности

    + 4. рост капитализации компании

    5. достижение социальной гармонии в коллективе

    Тема 6. Финансовые цели деятельности компании

    1. совершенствование качества продукции и услуг

    2. рост активов компании

    + 3. оптимизация денежных потоков

    + 4. ускорение оборачиваемости капитала

    + 5. увеличение доли предприятия на рынке

    Тест 7. Критерии, определяющие тип финансовой политики

    + 1. темп роста деятельности (объема продаж)

    + 2. уровень финансового риска

    + 3. уровень доходности (рентабельности)

    4. уровень инфляции

    5. темп прироста активов

    6. темп роста инвестиционной деятельности

    Тест 8. Основные форматы документов, определяющих финансовую стратегию компании

    2. текущие и оперативные финансовые планы

    3. договоры с контрагентами

    4. бюджеты

    5. учетная политика

    6. бизнес-планы

    7. финансовые прогнозы

    Тест 9. Основные направления реализации финансовой политики

    1. анализ финансового состояния предприятия. Управление активами. Формирование оптимальной структуры капитала. Разработка учетной, налоговой, амортизационной, кредитной, дивидендной политики. Формирование политики управления капиталом, рисками и предотвращения банкротства и др.

    2. определения общего периода формирования финансовой стратегии. Формулирование стратегических целей финансовой деятельности. Конкретизация показателей по периодам реализации финансовой стратегии. Оценка разработанной финансовой стратегии

    Тест 10. Финансовая политика может разрабатываться на

    1. Долгосрочный и среднесрочный периоды + 2. Долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный периоды 3. Среднесрочный и краткосрочный периоды

    1. Ускорение оборачиваемости оборотного капитала предприятия обеспечивает

    а) увеличение массы прибыли

    б) увеличение потребностей в заемных ресурсах в) увеличение потребности в собственных средствах

    2. Замедление оборачиваемости оборотных активов приводит к

    а) уменьшению остатков активов баланса б) уменьшению валюты баланса

    в) росту остатков активов в балансе

    3. Наибольший период оборота имеют

    а) товарно-материальные ценности

    б) основные средства

    5. Средний срок оборота дебиторской задолженности определяется как

    а) отношение средней за период дебиторской задолженности к количеству календарных дней в периоде б) отношение количества дн ей в периоде к средней за период дебиторской задолженности

    в) отношение количества календарных дней в году к коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности

    6. Коэффициент оборачиваемости запасов сырья и материалов определяется как отношение

    а) объема запасов сырья и материалов на период к объему продаж за период

    б) себестоимости израсходованных материалов к средней величине запасов сырья и материалов

    7. Между собственным оборотным капиталом и величиной оборотных автивов не может быть следующего соотношения

    а) собственные оборотные средства больше величины оборотных активов

    б) собственные оборотные средства меньше величины оборотных активов

    в) собственные оборотные средства больше величины собственного капитала

    8. При ускорении оборачиваемости оборотных средств на 4 оборота и средне-годовой их стоимости в отчетном периоде 2500 тыс руб выручка о треализации

    а) увеличилась на 625 тыс руб

    б) возросла на 10 000 тыс руб

    9. Из приведенных ниже компонентов оборотных активов выберите наиболее ликвидный

    а) производственные запасы б) дебиторская задолженность

    в) краткосрочные финансовые вложения

    г) расходы будущих периодов

    10. С ростом величины чистого оборотного капитала риск потери ликвидности

    а) снижается

    б) возрастает в)сначала возрастает, затем начинает снижаться

    г) сначала снижается, затем начинает возрастать

    11. Эффективность использования оборотных средств характеризуется

    а) оборачиваемостью оборотных средств

    б) структурой оборотных средств в) структурой капитала

    12. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств составляет 6 оборотов в год, оборотрные активы по балансу – 500 тыс. руб., рентабельность продукции – 15%. Чему равна прибыль от продажи продукции

    а) 750 тыс руб

    б) 450 тыс руб

    в) 450 000 тыс руб

    13. Ускорение оборачиваемости активов способствует

    а) росту рентабельности активов

    б) уменьшению рентабельности активов в) росту рентабельности продукции

    14. Показатели оборачиваемости характеризуют

    а) платежеспособность

    б) деловую активность

    в) рыночную устойчивость

    15. Показатель рентабельности активов используется как характеристика

    а) прибыльности вложения капитала в имущество предприятия

    б) текущей ликвидности

    в) структуры капитала

    16. Планируемый объем продаже продукции в кредит в предстоящем году (360 дн) – 72000 руб. Исходя из условий и применяемых форм расчетов с дебиторами средний срок погашения дебиторской задолженности составляет 8 дней. Определить величину допустимой дебиторской задолженности

    б) 4000 руб в) 4200 руб

    17. Назовите подходы управления оборотными активами

    а) консервативный

    б) либеральный

    в) умеренный г) агрессивный

    д) амортизированный

    18. Норма оборотных средств это

    а) сумма денежных средств

    б) объем запаса

    в) минимальная плановая сумма денежных средств

    19. Определение минимальной потребности в собственных оборотных средствах осуществляется

    а) методом прямого счета

    б) методом подбора в) статистическим методом

    20. При управлении денежными активами различают

    а) рисковой остаток

    б) операционный остаток

    в) лимитированный остаток

    1. Показатель, характеризующий объем реализованной продукции, при котором сумма чистого дохода предприятия равно общей сумме издержек, - это

    1. финансовый леверидж

    2. производственный рычаг

    3. порог рентабельности

    4. сила воздействия операционного рычала

    5. точка разрыва

    6. запас финансовой прочности

    2. Маржинальная прибыль – это

    1. дополнительная прибыль, полученная от роста объема выручки от реализации при неизменных условно - постоянных затратах

    2. прибыль, полученная от инвестиционной деятельности предприятия

    3. дополнительная прибыль, полученная от роста объема выручки от продаж при неизменных смешанных затратах

    3. Что из перечисленного относится к постоянным издержками производства

    1. амортизация

    2. аренда зданий и оборудования

    3. оплата труда производственных рабочих

    4. страховые взносы

    5. административные расходы

    6. Оплата труда руководителей

    7. затраты на сырье и материалы

    8. затраты на ремонт оборудования

    4. Показатель, характеризующий зависимость изменения прибыли от изменения объема реализации –

    ОПЕРАЦИОННОГО РЫЧАГА

    5. Затраты на организацию производств аи управление в составе себестоимости продукции – это

    1. косвенные затраты

    2. постоянные затраты

    3. прямые затраты

    4. переменные затраты

    6. Как называются расходы предприятия, не меняющиеся с изменением объема производства

    1. постоянные затраты

    2. переменные затраты

    3. прямые затраты

    4. косвенные затраты

    5. основные затраты

    7. Как называются расходы, дающие возможность изготовлять несколько видов продукции и не относимые прямо на один вид

    1. постоянные затраты

    2. переменные затраты

    3. прямые затраты

    4. косвенные затраты

    5. смешанные затраты

    6. основные затраты

    8. Укажите показатель, используемый для определения возможности снижения выручки до точки безубыточности

    1. операционный рычаг

    2. финансовый рычаг

    3. валовая маржа

    4. запас финансовой прочности

    5. запас безубыточности

    6. дифференциал финансового рычага

    9. Операционная прибыль

    1. равна маржинальной прибыли

    2. превышает маржинальную прибыль на величину постоянных затрат

    3. меньше маржинальной прибыли на величину постоянных затрат

    4. превышает маржинальную прибыль на величину переменных затрат

    5. меньше маржинальной прибыли на величину переменных затрат

    6. отличается от маржинальной прибыли на величину запаса финансовой прочности

    10. Сила операционного рычага по европейской концепции определя ет

    1. влияние изменения прибыли до уплаты процентов и налогов на величину чистой прибыли на акцию

    2. влияние привлечения заемного капитала на величину чистой прибыли на акцию

    3. влияние привлечения заемного капитала на рентабельность активов

    4. влияние привлечения заемного капитала на рентабельность собственного капитала

    1. Себестоимость определяется как

    1. затраты на сырье, материалы, заплату работникам

    2. затраты предприятия на производство и реализацию продукции

    3. затраты на финансирования инвестиционных проектов

    4. затраты на приобретение ценных бумаг

    5. другое (указать)

    2. По способу отнесения затрат на себестоимость отдельных видов продукции затраты предприятия подразделяются на

    2. косвенные

    3. приблизительные

    3. Укажите возможные виды косвенных расходов предприятия

    1. сырье и основные материалы

    2. покупные полуфабрикаты

    3. зарплата общезаводского персонала

    4. силовая электроэнергия

    4. заработная плата работников административно-управленческого аппарата

    5. стоимость телефонной связи

    6. заработная плата производственных рабочих

    4. Маржинальный доход рассчитывается как

    1.отношение выручки от реализации к прибыли от реализации

    2. разница между выручкой и переменными затратами

    3. сумма прибыли от реализации и постоянных затрат

    4. произведение нормы маржинального дохода и постоянных затрат

    5. Достижение объема реализации, при котором выручка покрывает все издержки предприятия, связанные с производством и реализацией продукции, называется

    1. порог рентабельности

    2. запас финансовой прочности

    3. точка безубыточности

    4. порог самоокупаемости

    5. точка валовой маржи

    6. Что из перечисленного относится к переменным издержкам производства

    1. затраты на топливо и электроэнергию

    2. затраты на сырье и материалы

    3. затраты на транспортировку грузов

    4. отчисления на социальные нужды

    5. оплата труда управленческого персонала

    7. Укажите допущения, операционного анализа

    1. деление всех затрат на постоянные и переменные

    2. постоянные затраты неизменны в краткосрочном периоде

    3. переменные затраты в расчете на единицу – неизменны

    4. ассортимент продукции неизменен

    5. объем продаж равен объему производства

    6. компания работает с прибылью

    7. все издержки компании носят смешанный характер

    8. Укажите методы распределения смешанных затрат

    1. прямой

    2. косвенный

    3. наибольшей и наименьшей точки

    4. наименьших квадратов

    5. наибольших треугольников

    6. графический

    7. аналитический

    8. экпертный

    9. Укажите возможные способы определения прибыли

    1. выручка – переменные затраты – постоянные затраты

    2. запас финансовой прочности х коэффициент валовой маржи

    3. валовая маржа – постоянные затраты

    4. запас финансовой прочности х коэффициент финансовой прочности

    5. валовая маржа – переменные затраты

    10. Сила операционного рычага тем выше, чем выше

    1. уровень постоянных затрат

    2. уровень переменных затрат

    3. цена реализации

    4. уровень финансового рычага

    11. Рыночная премия за риск представляет собой характеристику

    1. разница между рыночной доходностью и безрисковой доходностью

    2. рыночной доходности

    3. безрисковой доходности

    12. По праву собственности финансовые ресурсы классифицируют

    1. собственные и приравненные к ним средства

    2. средства государственного бюджета

    3. капитал компании

    4. внешние источники

    5. привлеченные средства

    13. Максимизация рыночной стоимости предприятия достигается при выполнении следующих условий

    1. максимизации средневзвешенной цены капитала

    2. минимизации средневзвешенной цены капитала

    3. максимизации нераспределенной прибыли

    4. максимизации выплаты дивидендов держателям акций

    14. По источнику (сферы) поступления финансовые ресурсы классифицируют

    1. внутренние

    2. заемные

    3. краткосрочные

    4. внешние

    15. Стоимость (цена) привлеченного капитала определяется

    2. отношение расходов, связанных с привлечением финансовых ресурсов, к сумме привлеченных ресурсов

    3. суммой уплаченных процентов за пользование кредитом

    16. Модель оценки доходности финансовых активов (САРМ) устанавливает, что цена акционерного капитала, сформированного за счет обыкновенных акций, равна безриской доходности плюс ПРЕМИЯ ЗА РИСК

    17. К собственным средствам компании относят

    1. кредиты банка

    2. прибыль

    3. средства, мобилизованные путем выпуска акций

    4. средства, мобилизованные путем выпуска облигаций

    5. амортизационные отчисления

    6. выручка от реализации

    18. Совокупность затрат, осуществленных предприятием в связи с привлечением источников финансирования, выраженная в процентах к величине капитала, называют ЦЕНА КАПИТАЛА

    19. Финансовые ресурсы компании

    1. денежные средства хозяйствующего субъекта, имеющиеся в его распоряжении

    2. денежные средства, авансированные в оборотный капитал

    3. собственный капитал организации

    4. заемный капитал организации

    5. привлеченный капитал организации

    20. К внереализационным доходам относятся

    1. целевые поступления от вышестоящих организаций

    2. доходы от сдачи имущества в аренду

    3. сумма эмиссионного дохода

    4. положительные курсовые разницы

    5. штрафы, компенсации, а также возмещение убытков

    6. амортизационные отчисления

    13. К предмету управленческого учета относятся

    1. производственные и трудовые ресурсы

    2. эффективность использования собственного капитала и заемных средств

    3. интеграция учета, анализа, планирования и принятия решений

    14. Предметом экономического анализа является

    1. себестоимость продукции

    2. социальные и природные условия по взаимосвязи с производством

    3. познание причинно-следственных связей в хозяйственной деятельности организации

    15. Основными свойствами финансового учета являются

    1. отсутствие регламентации форм финансовой информации

    2. точность информации

    3. объект учета представляется в денежной и вещественно-натуральной форме

    16. Экономический анализ – это

    1. способ познания хозяйственного процесса хозяйствующего субъекта

    2. метод определения направлений и содержания деятельности организации 3. способ обеспечения сбора, систематизации и обобщения данных, необходимых для управления

    17. Информация о финансовом положении компании характеризует

    1. ликвидность и платежеспособность

    2. эффективность использования потенциальных ресурсов компании

    3. потребность компании в денежных средствах

    18. Методы управленческого анализа используются в аудите для

    1. управления процессами финансирования хозяйственной деятельности

    2. подтверждения достоверности бухгалтерской отчетности

    3. контроля рублем за использованием финансовых ресурсов

    19. Основным источником информации при проведении внешнего финансового анализа являются

    1. данные бухгалтерского учета и финансовой отчетности

    2. оперативные данные производственного учета, нормативы

    3. данные специальных обследований

    20. Экономический анализ является частью

    1. финансовой системы организации

    2. системы управления хозяйственной деятельностью организации

    3. управленческого учета на предприятии

    21. Имущество организации, его состав и состояние в денежной форме отражаются в

    1. балансе

    2. отчете о прибылях и убытках

    3. отчете о движении денежных средств

    22. Коэффициенты ликвидности показывают

    1. способность покрывать свои текущие обязательства за счет своих текущих активов

    2. наличие текущих долгов у предприятия

    3. степень доходности основных операций

    23. Оценка динамики финансовых показателей проводится с помощью

    1. горизонтального анализа

    2. вертикального анализа

    3. финансовых коэффициентов

    24. Коэффициент текущей ликвидности можно повысить путем увеличения

    1. оборотных активов

    2. внеоборотных активов

    3. кредитов банка

    20. Что понимается под предпринимательским риском

    1. опасность валютных потерь в результате изменения валютного курса

    2. вероятность содержания в бухгалтерской отчетности не выявленных сущес твенных ошибок

    3. вероятность невозврата суд и неуплаты процентов по кредитам

    4. вероятность принятия неверного решения в процессе хозяйственной деятельности

    5. деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанной с преодолением неопределенной ситуации не избежного выбора, в процессе которой имеется невозможность оценить вероятности достижения желаемого результата, неудачи и отклонения от цели, содержащиеся в выбираемых альтернативах

    21. Что означает термин рыночное хозяйство

    2. децентрализованное управление хозяйством

    3. конкурентная среда

    4. плановое распределение ресурсов

    5. государственное регулирование цен

    22. В чем проявляется роль государства в условиях социально-рыночного хозяйства

    1. децентрализование ответственности

    2. предотвращение образование картелей власти на рынках сбыта продукции

    3. создание рыночно-хозяйственных стимулов для контроля за деятельностью субъектов экономики

    5. составление плана экономического и социального развития

    23. Укажите цели социально-рыночного хозяйства

    1. обеспечение стабильного уровня цен

    2. обеспечение высокого уровня занятости населения

    3. обеспечение социальных гарантий

    4. централизованное управление хозяйством

    5. повышение жизненного уровня населения

    24. Укажите функции рисков